Kuidas lõpetada selliste asjade kujundamine, mida ei ehitata

Kirjutanud Drifti Elyse Bogacz ja algselt avaldatud InVisioni ajaveebi külaliste artiklina

Pärast oma tootejuhi ja mõne inseneriga asjade maha istumist ja tahvlitega tutvumist ei saa te oodata, kuni hakkate uue disaini kallale asuma.

Veedate tunde disainides ja näpistades ning kogu südamest uskudes, et kasutajad saavad seda armastada!

Ja siis ei saa teie kujundused seda kunagi kuhugi viia.

See tunne on ime, kuid see on ka osa mängust. See on disaineri elu. Kuid kogu oma aja RunKeeperis ja nüüd Driftis olen välja töötanud süsteemi, mis aitab veenduda, et seda ei juhtu - ja pehmendada lööki, kui see juhtub.

Ma nimetan seda 40/40/20 meetodiks ja see sobib ideaalselt kiiresti liikuvate meeskondade jaoks. See võimaldab teil keskenduda praegu, vaadates siiski eesolevale teele, mis ei lase teil aega raisata asjadele, mida kunagi ei ehitata.

Ma hakkasin asju sel viisil tegema, kuna olen seda ülalkirjeldatud stsenaariumi palju kordi kogenud - on raske jätta kogu oma raske töö masinatööstuse põrandale.

Kust algas 40/40/20 meetod

Disainerina tahan asju põhjalikult uurida ja mõista, kuidas asjad aja jooksul üksteisele toetuvad. Visake mõni „veetlev” hetk, mille kasutajatel kasutajad komistavad.

Kuid üksiku disainerina, kes toitlustab 2 tootetiimi, pole see alati teostatav. Jah, minu kavandid peavad olema läbimõeldud, kuid ma pean ka töötama tempos, mis hoiab liikumas 6 kõrge jõudlusega inseneri.

Enne kui hakkasin kasutama 40/40/20 meetodit, oli mul protsess, mida (teadmata) optimeeriti pigem selleks, et hoida meie insenerid hõivatud, selle asemel, et võimaldada meil kõige olulisemaga kiiresti tegeleda.

Meie meeskond räägiks ideest ja ma tahaksin selle ideaalse versiooni välja töötada. Siis, kui ma seda oma meeskonnale näitasin, riisusime asjad ükshaaval lahti, kuni ainus asi, mis järele jäi, oli disain, mille ma oleksin saanud tunniga kokku tõmmata.

Põrutaja.

See jättis mind pidevalt segamini - hüppasin meeskondade vahel edasi-tagasi, üritasin mitte kedagi blokeerida ja ei tohi kunagi päriselt edasi pääseda. Ma pidin oma protsessi muutma.

"Mis tundub teile triviaalse lisana, võib olla kuhjaga tööd kellegi teise jaoks."

Esimene asi, mida hakkasin tegema, oli veeta rohkem aega meie taustameeskonnaga, et saaksin aru, millised lõpp-punktid meie käsutuses olid, mida saaksime natuke ära teha ja milliste asjade rakendamine nõuaks palju tööd .

Ma pidin mõistma, et see, mis mulle tundub triviaalne lisand, on ilmselt kellegi teise hunnik tööd.

Kui mul oli kogu see teave olemas, kujundasin ikkagi ideaali ... aga ma jagasin faili täiesti erinevalt kolmeks transporditavaks osaks:

  • 40% - MVP. Suurim mõju, mida vaja on. Läbimõistetud, täielikult dokumenteeritud, tagumine ots paigas, valmis rakendamiseks kasutusele võtma.
  • 40% - V2. Toredad-kellel on. Enamasti läbi mõeldud. Võib-olla vajaks väikest taustatööd. Valmis dokumenteerima, kui insener on selleks valmis.
  • 20% - innovatsioon. Omamoodi läbimõeldud. Võiks olla valmis veel 2–4 tunni pikkuse projekteerimistööga. Tõenäoliselt nõuab see natuke lõppaega.

Siin on reaalne näide hiljutise vestluse ümberkujundamise ja rakendamise kohta:

Sel viisil ämbrisse panemine ja asjade kujundamine on imet teinud kahel põhjusel:

Keskendun ainult hetkele, kuid näen eesootavat teed.
 Nende kahe viimase ämbri osalise kujundamise juures on ilus see, et võin disaini proovile panna ja olla kindel, et see ei lähe katki ilma liiga palju aega kulutamata. Asjade mastaapsuse kaalumine aitab mul vältida meid nurgatagust kujunemast - ja see säästab pikas perspektiivis palju tehnilist aega.

"Mõelge, kuidas asjad sujuvad, ja vältige oma meeskonna nurgalöögiks kujundamist."

Ma ei raiska aega asjadele, mida me ei ehita.
 Kõige ilmsem eelis on see, et ma ei kuluta viimase 60% jooksul lisaaega, kui insener ei ütle mulle, et me oleme selleks valmis. Tavaliselt saame läbi teise 40%, kuid mitte alati. Mõnikord jõuame viimase 20% -ni, kui meil pole midagi tähtsamat ette tulnud. Neil hetkedel on mul kerge tagasi hüpata, kinni siduda lahtised otsad ja minna tagasi ükskõik millise järgmise suure asja juurde, mille kallal ma töötasin.

Teine peamine eelis sellel?

Olen võimeline töötama korraga mitme “suure asjaga”.
 See viimane on tohutu, sest väikese meeskonnana on kiirus meie eelis. See protsess võimaldab mul töötada mõlema meeskonna omavahel läbi põimunud oluliste asjade kallal, kuid koppimise olemus aitab mul keskenduda ühele verstapostile korraga. Ja see võimaldab mul mõlemale oma meeskonnale läbimõeldumat tööd edastada.

Siin on värske näide selle protsessi kohta Driftis:

Teine asi, mis mulle selle protsessi juures meeldib, on see, et see austab minu tähelepanu piire. Olen kõige produktiivsem enne lõunat, seega üritan jagada oma päeva neljatunnisteks plokkideks. Hommikul tegelen oma "ühe suure asjaga" ja pärastlõunal pööran tähelepanu "kõigele muule".

„Kõik muu” tähendab tavaliselt eelmise projekti juurde tagasi jõudmist 60% juurde ja dokumenteerimist selle teise meeskonna jaoks veel mõne päeva väärtuses tööd. Mõnikord tähendab see järgmise nädala "suure asja" tahvliga tahvlile viimistlemist, et ta saaks hakata planeerima. Mis iganes see on, see on asi, mis tuleb ära teha, kuid see pole kõige tähtsam.

Meie meeskonna kasvades on protsessi arendamine olnud üha olulisem mitte ainult minu tootlikkuse, vaid ka mõistlikkuse osas. Ja mõistlik olemine tähendab teadmist, et ma ei viska oma aja tohutut tükki viljatule uurimisele.

Ma tean, et see protsess peab pidevalt kohanema ja vastama meeskonna pidevalt muutuvatele vajadustele. Kuid praegu see töötab.

Autor: Elyse Bogacz
Nerdy alustavatele ettevõtetele, disainile ja kõigele muule loominguliseks. Vanemdisain @Drift. Varem @RunKeeper.
Jälgi mind Twitteris

Algselt avaldati veebisaidil blog.invisionapp.com 27. septembril 2016.