Kuidas töötajatele tagasisidet anda

Võimalused töötajatele individuaalse koosoleku ajal tõhusa tagasiside andmiseks (ja saamiseks).

Suurepärastel juhtidel on kolm tunnust: nad vahetavad pidevat tagasisidet, keskenduvad töötajate tugevustele ja annavad tagasisidet privaatselt, üks-ühele.

Need olid Gallupi läbi viidud uuringu “suurepärased juhid” kohta (ja seda tsiteeritakse raamatus Esimene, murra kõik reeglid).

Fellow.app usub, et parimad juhid on need, kes pakuvad tagasisidet, kui töö toimub, ja mitte ainult tsüklite ajal, mis määravad, millal tagasisidet tuleks anda. Kui olete selle väitega nõus (ja tahaksite teada saada, kuidas töötajatele tagasisidet anda), on see artikkel teie jaoks.

Alustame sellega, et rõhutame sagedase üks-ühele ajastamise olulisust. Kui te ei kohta oma otseseid aruandeid juba kord nädalas või kaks korda nädalas, siis peaksite sellega alustama.

Regulaarsed üks-ühele annavad teile võimaluse suurendada töötajate kaasatust, luua tihedaid suhteid oma meeskonnaga, mõista, kus nad võivad vaeva näha, ja anda pidevat tagasisidet, mis aitab neil kasvada. Siin on artikkel, mille me kirjutasime üks-ühele kohtumiste eelistest, kui olete huvitatud rohkem lugema.

Mõtle selle üle. Kui teil on toimivusvestlusi ainult kindlaksmääratud tsüklite ajal (näiteks iga-aastased toimivusülevaated), siis annate töötajatele mulje, et annate neile tagasisidet just seetõttu, et peate. Teisest küljest, kui annate iganädalase tagasiside või konstruktiivseid kommentaare kohe, kui märkate, et seal on midagi, mida nad saavad parandada, näevad teie töötajad teid kui kedagi, kes tegelikult hoolib nende kasvust. Vähem nagu manager ja rohkem nagu treener.

Kuid siin on üks asi, mida te võib-olla ei mõelnud. Enne töötajatele tagasiside andmist peaksite seda alati küsima. Seda ütlevad eksperdid nagu Kim Scott (radikaalse kandi autor) ja Marcus Buckingham (filmi First, Break All The Rule autor):

"On mitu põhjust, miks on mõttekas alustada Radical Candori kultuuri ülesehitamist, paludes inimestel teid kritiseerida," ütleb Scott. "Esiteks on see parim viis näidata, et olete teadlik, et sageli eksite ja soovite sellest teada saada, kui olete."

Siit saate teada, kuidas töötajatelt tagasisidet küsida

1) Esitage konkreetseid küsimusi.

Mitte ainult "kas teil on minu jaoks tagasisidet?"

Pange lihtsalt oma töötaja kingad. Kui küsite neilt tagasisidet, ilma et nad oleksid konkreetsed, on vastuse esitamine kümme korda raskem. Konkreetsete küsimuste esitamisel ei aita see teil mitte ainult paremaid vastuseid leida, vaid aitate end ka valdkondades, kus teate, et vajate teatavat parandamist või kasvu.

Näiteks võite esmalt küsida jah / ei küsimusi, et neilt sirgjoonelisi vastuseid saada. Mõned küsimused, mida saate esitada, hõlmavad järgmist:

  • Kas ma annan teile piisavalt juhiseid projektide ja prioriteetide osas?
  • Kas tunnete minuga küsimusi / muresid tõstatades end mugavalt?
  • Kas arvate, et meie meeskonna koosolekud on hästi korraldatud?
  • Kas arvate, et teen värsket ja muudatusi meeskonnaga suheldes hästi?
  • Kas sa arvad, et ma annan sulle piisavalt tagasisidet?

Teisest küljest võite esitada nimekirja avatud küsimustele, mida soovite küsida. Lahtiste küsimustega on tore jälgida töötaja vastuseid jah / ei. Näiteks kui nad ütlevad, et sooviksid sinult rohkem suunda ja tuge, võiksid küsida järgmisi küsimusi:

  • Mida saaksin teha, et teid rohkem toetada?
  • Mida võiksin projektide ja ülesannete määramise viisis muuta?
  • Mida saan teha, et meil oleks lihtsam koos töötada?
  • Kuidas saaksin aidata teil olla produktiivsem ja tööl kaasahaaravam?

2) Tea oma nõrkusi.

Ja julgustage oma meeskonda teid välja kutsuma.

Üks viis, kuidas julgustada oma meeskonnakaaslasi teile tagasisidet andma, on anda neile teada asjadest, millega tavaliselt vaeva näete, ja paluda neil neile helistada. Siin on näide. Selles Harvard Business Review artiklis kirjeldab Ron Carucchi (Navalenti asutaja) juhti, kes rääkis liiga kaua, kui ta tundis kohtumistel või esitlustel ärevust.

"Üks viis, kuidas ta parendustegevuseks töötas, oli oma meeskonnale teadvustamine, et ta on teadlik, et tegi seda (mida nad väga hindasid), ja ta palus neil lihtsalt kätest kinni hoida, kui nad tundsid, et ta on liiga pikaks läinud," ütleb Carucchi.

Kui annate oma meeskonnale teada, et olete oma nõrkadest külgedest teadlik, saab temast paremini ligipääsetav boss. See mitte ainult ei pane teid inimlikumaks, vaid on heaks stiimuliks ka pidevalt oma isikliku kasvu nimel pingutada.

"Eneseteadlikud juhid teavad oma päästikuid ja lasevad teistel neid nimetada," ütleb Carucchi.

3) Premeerige töötajaid nende aususe eest

Radical Candori filmis kirjeldab Kim Scott oma kogemust Jaapani töötajarühma tagasiside küsimisel. Ta soovis saada oma arvamust oma juhtimisstiili kohta, nii et ta alustas vestlust küsimusega “kas ma saaksin midagi teha või lõpetaksin selle, mis muudaks teie elu paremaks?” - aga keegi ei vasta.

Paar minutit hiljem avas üks inimene natuke (ilmselt selleks, et ebamugavast vaikusest läbi murda). Ta ei öelnud Scotti kohta midagi, vaid oli esimene, kes kontoris tee üle kaebas. Ja arvake ära, mida tema juht tegi. Ta premeeris seda töötajat selle eest, et ta võttis sõna ja näitas teistele, et tagasiside andmine on oluline:

"Tänasin inimest avalikult, saatsin käsitsi kirjutatud märkuse, kinnitasin raha, et veenduda, et seal on parem tee, ja veendusin, et kõik teadsid, et nüüd on parem tee, sest keegi on selle üle kurtnud," räägib Scott. "Hiljem tõstatati sisulisemad küsimused."

Ma arvan, et see novell näitab, kui oluline on töötajatele tunnustada nende ausust. Kui teie töötajad ütlevad midagi teie juhtimisstiili kohta, tänage neid tagasiside eest. Isegi kui te sellega ei nõustu, tänage neid julguse eest oma ülemust kritiseerida. Ütle neile, et mõtlete tagasisidele ja kavandage kohtumine, et anda läbimõeldud selgitus, miks te ei nõustu. Ja kui olete tagasisidega nõus, andke neile kindlasti teada, milliseid konkreetseid samme nende nõuannete rakendamiseks teete.

Teate, mida nad ütlevad: olge muudatus, mida soovite näha. Kui soovite olla eeskujuks ja saaksite anda pidevat tagasisidet, laske töötajatel kõigepealt teid kritiseerida. See näitab, et olete investeerinud parema bossiks saamise ja nende heaks töö paremaks muutmise heaks, mis lihtsustab tagasiside andmist ja juhendamist, kuidas neil õnnestub.

Nii saate oma töötajatele tagasisidet anda

1) Paku juhendamist isiklikult ja kohe

Kas mäletate suurepäraste juhtide uuringut, mida mainisime selle postituse alguses? Marcus Buckingham selgitab väljaandes „Murra kõik reeglid”, et uuringu kohaselt on suurepäraste juhtide üheks eripäraks see, et nad annavad tagasisidet privaatselt, üks-ühele kohtumiste ajal:

„Tagasiside eesmärk on aidata igal inimesel mõista oma loomulikke andeid ja neile tugineda. Seda ei saa rühmaseades teha, ”ütleb Buckingham. "See kõlab ilmselgelt (...), kuid on üllatav, kui paljud juhid unustavad, kui oluline on veeta aega oma inimestega üksi."

Kui on aeg anda kellelegi teie meeskonnast konstruktiivset tagasisidet (kuna nad tegid midagi, mis vajab parandamist), siis andke neile kindlasti tagasisidet nii isiklikult kui ka isiklikult. Ärge saatke neile meilisõnumeid ega helistage meeskonna koosolekul. Kui teie eesmärk on aidata sellel inimesel kasvada, peaksite leidma vaikse ruumi, kus oma näost näkku nõu pakkuda.

Nagu Kim Scott väidab ajakirjas Radical Candor, aitab isikliku tagasiside andmine vältida arusaamatusi:

„Juhiste selgust mõõdetakse teise inimese kõrva, mitte teie enda kõrva ääres. Seetõttu on kõige parem anda juhiseid isiklikult, ”ütleb Kim Scott.

Kuid isegi kui edastate tagasisidet isiklikult, pole sellest abi, kui teete seda ainult iga-aastaste või kvartaalsete toimivusülevaadete ajal:

"Kui kohtute ainult üks kord aastas, olete sunnitud laskma töötajal oma kriitika korraga, nagu pomm," ütleb Marcus Buckingham. "Kuid sagedamini kohtudes saate seda tahtelahingut vältida. Võite aeg-ajalt tutvustada kehva jõudlusega valdkondi. Teie kriitikat on lihtsam alla neelata ja vestlus on produktiivsem. ”

Selle asemel, et oodata konkreetseid tsükleid, kus öeldakse, millal peaksite tagasisidet andma, alustage tagasiside andmist niipea, kui asjad juhtuvad. Kas keegi ütles esitluse ajal palju “uuhmm”? Leidke aeg, et anda neile oma mõtetest isiklikult teada ja pakkuda ressursse või nõuandeid. Kas meeskonna liige tegi tööl vea? Andke neile selle nädala üks-ühele kohtumise ajal teada, mitte neli kuud hiljem toimivusülevaatele. Parim tagasiside on õigeaegne, kuna te ei saa midagi parandada, mis juhtus paar kuud tagasi.

See on üks viimane põhjus, miks oma töötajatele viivitamatult tagasisidet anda: uued põlvkonnad armastavad seda. Gallupi raporti „Kuidas millenniumid tahavad töötada ja elada“ kohaselt on aastatuhanded harjunud sellega, et neil on otsene võimalus esitada küsimusi, jagada arvamusi ja anda kommentaare. Sellepärast on sellel põlvkonnal sügav ootus pideva suhtluse järele:

„Töötajad vajavad rohkemat kui kontroll-hindamist ja aastatuhanded on selle muudatuse teejuhiks. Nad ei jää silma ega paista silma ettevõtetega, mis annavad tagasisidet iga-aastastele või kaks korda aastas toimuvatele üritustele, “ütleb Gallup.

2) Ärge isikupärastage

Üks minu radikaalse kandideerimise lemmikvõtteid on see, et tagasiside ei tohiks kunagi olla suunatud inimesele, vaid tegevusele või harjumusele, mille kallal see inimene töötab.

Näiteks kui keegi on teie meeskonna koosolekutel mitu korda hilinenud, ei tohiks te kunagi öelda selliseid asju nagu „olete vastutustundetu“ või „te ei hooli teiste inimeste ajast“. Selle asemel peaksite kirjeldama konkreetseid sündmusi ja viisid, kuidas selle inimese hilinemine meeskonda mõjutas. Nagu Kim Scott väidab radikaalselt avameelset kriitikat puudutavat teost, mitte inimest.

“Kiituse ja kriitika andmisel on suur erinevus isikliku hoolimise ja isikupärastamise vahel. Isiklikult hoolimine on hea. Isikupärastamine on halb, ”ütleb Kim Scott.

Kui ikkagi mõtlete, kuidas oma tagasisidet vähem isiklikuks muuta, siis siin on loomejuhtide keskuse välja töötatud meetod SIB (olukord, käitumine, mõju):

  • Olukord: kirjeldage viidatud olukorra millal ja kus.
  • Käitumine: kirjeldage konkreetset käitumist, millega soovite tegeleda.
  • Mõju: kirjeldage, kuidas teie töötaja tegevus on teid või teisi mõjutanud.

Proovime seda. Kui ma peaksin andma töötajale tagasisidet tema hilinemise kohta meeskonna koosolekutel, võiksin seda struktuuri kasutada ja öelda midagi sellist: “Eilsel ja eelmisel nädalal toimunud meeskonna koosolekutel (olukord) märkasin, et saabusite hilja ja ette valmistamata (käitumine). See mõjutas kõigi sõiduplaane, kuna me ei saanud õigel ajal alustada ega lõpetada (mõju).

Kui olete probleemi lahendanud, on aeg liikuda edasi järgmisse ossa.

3) Keskenduge tulevikule

Ehkki arutelu esimene osa võib keskenduda töötaja tegevusele, tuleks suurem osa ajast pühendada sellele, mida Marcus Buckingham nimetab „tõeliselt loominguliseks tööks“ - see tähendab järgmiste sammude ja viiside väljamõtlemist, kuidas saaksite aidata:

"Suurepärased juhid keskenduvad tulevikule: nad tahavad arutada, mis võiks olla, selle asemel, et lubada vestlusel laskuda süüdistustesse ja postmoortidesse, mis ei vii kuhugi," ütleb Buckingham.

Kui teie eesmärk on olla abivalmis juhataja, ei piisa sellest, kui öelda inimestele, et nad tegid midagi valesti. Peaksite pakkuma ressursse, ideid ja juhiseid, mis aitaksid neil oma kasvu kiirendada. Esitage selliseid küsimusi nagu „kas ma saan teid aidata?“ Või „mida saate järgmisena teha, et seda käitumist muuta?“ - keskenduge rohkem tulevikule ja vähem sellele, mis juhtus enne.

Buckingham väidab raamatus Esiteks, murra kõik reeglid, et tagasiside ja esinemisvestlused peaksid alati põhinema partnerlusel. Teisisõnu võite küsida, kas mõni teie anne võiks täiendada teie töötaja mitte-talente, nagu Buckingham neid kutsub.

4) registreerige tagasiside

Viimane oluline samm, mida peaksite tagasiside vahetamisel tegema, on kogu teabe salvestamine. See tagab, et ei teie ega teie otseteataja ei unusta, et teil oli see oluline vestlus.

Huvitav, kuidas on parim viis tagasiside salvestamiseks, mida vahetate kõigi oma töötajatega? Ehitasime üles Fellow.appi, nii toredad juhid, nagu saate, saavad jälgida tagasisidet, mida nad annavad ja saavad nende otsearuannete kaudu. Tutvuge meie tagasiside tööriistaga siin.

Tavapäraselt on juhid ja töötajad tagasiside vahetamiseks tuginenud tulemuslikkuse ülevaadetele. Õnneks pole see enam nii.

Ettevõtted kogu maailmas on asendanud iga-aastased tulemuslikkuse ülevaated tõhusama praktikaga - kord nädalas või kaks korda nädalas üks-ühele juhtide vahel ja otsearuannete vahel. See praktika annab igaühele võimaluse töö andmise ajal tagasisidet saada ja on aidanud tuhandetel meeskondadel oma üldisi tulemusi parandada.

Nagu see Gallupi uuring näitab, näitavad juhid, kes saavad tagasisidet oma tugevate kohtade kohta, 8,9% suuremat kasumlikkust võrreldes nende juhtidega, kellel seda pole. Samuti on tõenäolisem, et töötajad, kes saavad oma ülemuselt pidevat tagasisidet, jäävad tööle ja on tööl edukad.

Tagasiside on kingitus - see võib aidata teil parandada meeskonna tulemusi ja suhteid otseraportitega. Vahetage see kindlasti kohe, isikupärastamata ja tulevikule, mitte minevikule keskendumata, isiklikult.

Täname, et lugesite seda postitust. Loodan, et sellest oli abi!
Kui teile meeldis seda lugeda, jagage ja andke some, et ka teised juhid leiaksid selle.