Kuidas võidelda konkurendiga, kes ei ilmu teie radarile?

Kaks aastat tagasi küsiti Netflixi asutajalt ja tegevjuhilt Reed Hastingsilt, kes võiks ähvardada tema ettevõtte domineerimist. Ta vastas kohe: "Meie vaenlane number üks on uni" ja lisas seejärel "Ja me võidame!"

Hastings: „Meie vaenlane number üks on uni“ (november 2017)

Isegi kõige suuremate ettevõtete jaoks on peaaegu võimatu ennustada, mis võib nende ettevõtetele järgmine suur oht olla. Mõnikord on pimeala nii suur, et see välistab mõnel juhul ettevõtte. Compaq, Kodak, Nokia, Tower Records ja paljud teised kadusid, kuna nad ei suutnud piisavalt kiiresti reageerida tehnoloogilistele muutustele, mis muutis täielikult klientide eelistusi ja selle tulemusel ka nende ärikeskkonda.

Tagasi Netflixi juurde tsiteeriti 2008. aastal tol ajal maailma suurimas videorendiettevõttes Blockbusteri esimehe ja tegevjuhina töötanud Jim Keyesit öeldes, et “Netflix pole konkurentsi mõttes isegi radariekraanil”. Kaks aastat hiljem esitas Keyes pankrotiavalduse.

Harvardi ülikooli ärikooli professor Clayton Christensen on aastaid uurinud ettevõtte käitumist eesmärgiga selgitada välja, miks suurepärased ettevõtted ei saa tulevikku ennustada ja nõuda oma vananenud tehnoloogiate reklaamimist kuni lõpliku väljasuremiseni. Ta võttis oma ideed kokku revolutsioonilises raamatus nimega „The Innovator’s Dilemma“. The Economist nimetas seda „üheks kuuest kõige olulisemast ettevõtlust käsitlevast raamatust, mis kunagi kirjutatud”.

Blockbusteri juhtumil, ulatudes tagasi aastasse 2008, tundus kogu Interneti kaudu filmide vaatamise kontseptsioon kaugeleulatuv ja naeruväärne (neil päevil oli USA keskmine Interneti-kiirus 3,5 MB). Kuid see pole ainus põhjus Netflixiks kutsutud imeks. Sel aastal leidis aset täiuslik torm, kuna Blockbuster polnud ainus ettevõte, kes ei osanud tulevikku ette näha. Samuti polnud Starzil aimugi, kuidas see aitab teletööstuse ajaloo ümberkirjutamisele kaasa, kuid mitte esiklaasina.

Prof Christensen:

Starz, Ameerika esmaklassiline televõrk, mis sisaldab kõigi aegade suurimaid filmipilte, sõlmis Netflixiga nelja-aastase lepingu, mille kohaselt viimane saab igal aastal Starzi kataloogist levitada 1000 erinevat filmi. Netflix maksis aastas 5–7,5 miljonit dollarit, mis võrdub ühe indie-filmi hinnaga Hollywoodis. Netflix on võimendanud lepingut täies mahus ja temast on saanud 139 miljoni tellijaga maailma suurim voogesitusettevõte.

Kuidas see juhtus? Peamine põhjus on ettevõtete võimetus võtta kasutusele häirivaid tehnoloogiaid, mis on nende algusaegadel ebastabiilsed ja kulukad, ning seetõttu ei pruugi raha teenimise viis olla piisavalt atraktiivne suurtele, tavaliselt börsil kaubeldavatele ettevõtetele, mis keskenduvad tulude suurendamisele ja kasum lühiajaliselt (seega uuendaja dilemma).

Tulemuseks on see, et väheste ressurssidega asutatud ettevõtted võimaldavad järgmistel revolutsioonidel juhtida ambitsioonikaid alustavaid ettevõtteid, kellel on piiratud tulud või puuduvad üldse tulud. Alustamise seisukohast on see kiireim viis turuosa vallutamiseks või uue turukategooria leiutamiseks.

Uute tehnoloogiate esilekutsumine ja olemasolevate tehnoloogiate vananemise kiirus on suurem ja kiirem kui kunagi varem. Tehisintellekti (AI) revolutsioon, VR / AR / MR revolutsioon, üleminek 5G-võrgule, autonoomsed autod - kõik need leiutised muudavad meie maailma täielikult ja iga ettevõte peaks seda muretsema, sõltumata tegevusharust see töötab sisse.

Ka meediatööstus on praegu raskustes. Lineaartelevisioon kaotab oma reitingud, kuna reitingud langevad aasta-aastalt koos selliste voogesitusteenuste nagu Netflix ja Hulu tõusuga. Järgmise paari aasta jooksul käivitavad enamus traditsioonilisi mängijaid nagu Disney, Warner Media, NBC ja teised Interneti kaudu teleteenuseid. Nendel tohututel meedukonglomeraatidel on õiglane võimalus ellu jääda, kuna võimaluste aken on endiselt avatud, kuid enamik telekanaleid, nagu me neid täna teame, ei suuda üleminekut üle elada ega kao.

Nendel päevadel alustab 5G-võrgu kasutuselevõtt USA-s president Trumpi tagatuulega. Mõju sisu tarbimise viisile muutub radikaalselt, kuna nii palju vihkavate veebisaitide ribareklaamid kaovad ja annavad võimaluse kvaliteetseks videoreklaamiks, tehes uusi vorminguid, mis näevad välja nagu Times Square'i ekraanid. Kui suureks see muutus saab olema? Ovum Researchi andmetel kahekordistub mobiilse meedia müügitulu ja ulatub 2028. aastal 420 miljardi dollarini. See tähendab, et muud reklaamivormingud vähenevad dramaatiliselt.

mobiilmeedia tulud kahekordistuvad ja ulatuvad 2028. aastal 420 miljardi dollarini (Allikas: Ovum 2019)

Ja see on alles algus, kui liitreaalsuse (AR) prillid muutuvad tavapäraseks, on kogu kasutajakogemus erinev. Kui te pole AR-i sügavalt investeerinud, on teil tõenäoliselt AR-prillide kohta negatiivne arvamus, kuna need näevad praegu välja mahukad ja kohmakad, ning mõte, et ühel päeval läheme neid kandma, kõlab mõistusevastane. Kuid täna võime kindlalt öelda, et enamik meist kõnnib peagi prillide kui sellistega ringi. Kui kiiresti? Erinevate allikate sõnul vabastab õun 2020. aastal oma AR-prillid ja siis saab alguse massiline kasutuselevõtt.

Tagasi pilliroohaigete ja uneprobleemide juurde. Selle aasta alguses avaldas Netflix oodatust halvemad aruanded ja langes päevas 14%, põhjuseks: "Me konkureerime (ja kaotame) Fortnite'i vastu."

Netflix, jaanuar 2019:

Miks Hastings kaotab Fortnite'ile? Fortnite ei ole voogesituse teenus, see on “lahingu-royale” tulistamismäng. Päeva lõpus on nii Netflix kui ka Fortnite meie ekraaniaja eest lahingus. Ja Fortnite, sai Netflixi abonentide seas üheks lemmik ajaveetmisviisiks, kuna mõne jaoks on kiusatus mängu mängida suurem kui teleseriaalide löömine.

Netflix ei kao Fortnite'i tõttu, kuid teisalt kujutab see endast tõelist ohtu. Kuna Netflixi abonentide eelistused muutuvad pidevalt, peaks ka Netflix. Sel konkreetsel juhul oleks palju mõtet pakkuda selliseid mängude voogesituse teenust nagu Google, Microsoft ja teised. See nõuab, et Netflix vaataks ennast voogesitusplatvormina, mitte videoplatvormina. Sellest sai populaarseim videoteenus, kuna see määratles end videoteenusena, mitte rentimisteenusena, nagu seda tegi tema konkurent Blockbuster, ning seetõttu oli Netflixil mõistlik laiendada oma teenust filmide voogesitusele ja mitte ainult DVD-de saatmisele ümbrikud.

Niisiis, kuidas valmistuda võistluseks, mis ei ületa alati radarit?

1. Vaadake pilti Üldine

Ettevõtte kokkuvarisemist ei põhjusta alati otsene konkurents. Kodak pidas Canonit ja Nikonit oma edu ideaalseteks partneriteks. Päeval, kui foto muutus digitaalseks ja filmimiseks polnud vajadust, matsid partnerid tegelikult Kodaki. Kodaki lugu on veelgi traagilisem, kuna Kodak leiutas digikaamera tegelikult juba 1975. aastal, kuid kartis oma filmiäri kannibaliseerida ja mattis projekti maha.

Ajalugu kipub end kordama ja tänapäeval on Canoni ja Nikoni tulevik endiselt udus. Hiina nutitelefonide tootjad, mida kümmekond aastat tagasi ei eksisteerinud (Xiaomi, Oppo ja Huawei, kui nimetada vaid mõnda) muudavad kaamerad üleliigseks, kui võidavad lahingu meie tasku üle. Ja see paneb mind tõesti imestama, kuna nutitelefoni ostja jaoks on kõige olulisem omadus kaamera kvaliteet. Miks me ei näe Canoni ja Nikoni nutitelefone?

Teine suurepärane näide on Tesla, mis kujutas ette elektriautode kontseptsiooni ja on nüüd väärt 50% rohkem kui ford, kes leiutas autotootmisliini. Sel juhul juhtis jällegi elektriautosid esimesena General Motors ja mattis projekti just nii, nagu Kodak tegi.

2. Vältige lahkuminekut

Inteli legendaarne tegevjuht Andy Grove lõi fraasi “ellu jäävad ainult paranoilised”. Groove aitas Intelil kasvada garaažipõhisest ärist maailma suurimaks kiipide tootjaks. Pärast Groove'i lahkumist jäi ettevõte mobiilirevolutsioonist täiesti kahe silma vahele ja ei suuda endiselt sellel turul jargvõimu saada. Kui Renée Jamesilt, kes toona oli Inteli president, küsiti, kuidas Intel kahe silma vahele meie aja ühe suurima pöörde tegi, ja tema aus vastus oli: “Me ei hinnanud, et iPhone oli mobiilse ja ülikiire mobiili tulek andmetöötlus ”.

3. Eraldage innovatsioon põhitegevusest

Kolmas ettepanek on võetud Claytoni raamatust ja see on innovatsiooni ergutamiseks organisatsioonis, kuid eraldi äriüksusena. See mudel, mille on soojalt omaks võtnud sellised tehnoloogiaettevõtted nagu Google (koos oma Google X-ga) ja Facebook (koos 8. hoonega). Need peavad olema eraldi organisatsioonid, mis vaatavad väljakutseid erinevalt ja ei karda oma sponsorite praegust äri kannibaliseerida. Näiteks laserprinteri arendaja HP ​​meeskond ei oleks mures toote mõju pärast ettevõtte tindiprinterite tuludele, ehkki see tehnoloogia võib kahjustada väga kasumlikku tootesarja. Tööpõhimõte on see, et kui HP ei ava laserprintereid, teeb seda teine ​​ettevõte ja võtab turuosa.

Steve Jobs'i eluloo kirjutanud Walter Isaacson ütles: “Üks Jobsi ärireeglitest oli see, et ärge kunagi kartke ennast kannibaliseerida. "Kui te ei suuda ennast kannibaliseerida, teeb keegi teine," ütles ta. Ehkki iPhone võib kannibaliseerida iPodi müügi või iPad võib kanibaliseerida sülearvuti müügi, see ei heidutanud teda.

Steve Jobs:

Kokkuvõtteks võib öelda, et kiired muutused meie ärikeskkonnas sunnivad meid kiiresti liikuma ja otsuseid vastu võtma, mõni eksib. Kuid ainult need, kes on piisavalt vaprad, et vaidlustada oma praeguse ettevõtte olemust ja väärtust, mida see aja jooksul pakub, saavad ka meie tuleviku osaks.