Kuidas muuta oma ettevõtte kultuuri: neljaastmeline raamistik

On olemas aastane traditsioon, mida nii paljud meist usuliselt järgivad. See juhtub umbes detsembri lõpus, kuskil jõulupuude, kalkunite ja perekondlike koosviibimiste vahel. Võtate paberitüki ja mõtisklete möödunud aasta üle. Mis läks hästi. Mis oleks võinud olla parem.

Järsku tabab sind ükskõiksus. Te pole rahul oma elu suunaga. See peab muutuma. Koostate selge plaani enda leiutamiseks, ostate selle spordisaali liikmelisuse ja lubate kulutada rohkem aega oma pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks. Uus aasta, uus teie.

Kuu aja edasi ja tõenäoliselt olete tagasi oma vanade harjumuste juurde. Muutuste püsimine on äärmiselt raske. Nii raske, et otsustame oma harjumuste muutmise asemel riskida enneaegse surmaga. Näiteks sõltub südameoperatsioonide pikaajaline edukus tervislikumate eluviiside valikute tegemisest. John Hopkinsi haigla uuringu kohaselt läks kaks aastat pärast operatsiooni 90% inimestest, kellel see oli, tagasi samasuguse elustiili, nagu nad olid varem.

Kui teie enda käitumise muutmine on nii raske, kujutage ette mitme inimese kollektiivse käitumise muutmist. Kujutage ette ettevõtte kultuuri muutmist.

Miks on ettevõtte kultuur oluline?

Isegi kui ettevõtte kultuuri on raske konkreetselt määratleda, ei erine see teistest paremini mõistetavatest mõistetest, näiteks inimese isiksusest.

Teie isiksuse määravad konkreetsed omadused, mis kirjeldavad teid kui inimest. Sellised asjad on näiteks avatus uutele kogemustele või see, kui korralik ja kohusetundlik olete või kas olete rohkem ekstravert või introvert. Need tunnused avalduvad teie igapäevases käitumises ja otsustes. Kui eneseteostus on teile midagi väärtuslikku, peate selle jaoks jätma natuke aega tavaliseks vahendamiseks. Kui saate paljudest inimestest koosnedes energiat juurde, leiate võimalusi rohkem suhelda. Kui teil on meeldiv isiksus, on teil lihtne tunda kaastunnet ja usaldust ümbritsevate inimeste suhtes.

Ettevõtte kultuur on ettevõtte isiksus. See on alateadlik eelduste, hoiakute ja põhimõtete kogum, mis määratleb selle konkreetse ettevõtte ja väljendub sealsete inimeste igapäevastes otsustes ja käitumises.

Nii nagu see, kui oluline on teie isikupära õnnestumiste ja ebaõnnestumiste jaoks, mõjutab ka ettevõtte kultuur otsustavalt ettevõtte tulemusi. Tugev ettevõtte kultuur on uuringute kohaselt positiivses korrelatsioonis paremate tulemuste, tootlikkuse ja kasumiga.

Vaatamata ettevõtte kultuuri olulisuse mõistmisele ei ole enamikul ettevõtetel nende jaoks hästi töötavat kultuuri. Näiteks Deloitte uuringu põhjal peab 87% inimestest kultuuri oluliseks, kuid ainult 19% neist usub, et neil on see õige. Veelgi enam, üks uuring näitas ilmatu 96% vastanutest, et nende ettevõtte kultuur peab muutuma.

Ettevõtte kultuur on organisatsiooni olemasolu põhiline struktuur, mis mõjutab otseselt äritulemusi. Õigeks muutmine on üks kõige põhilisemaid asju, mida saate teha.

Miks on ettevõtte kultuuri keeruline muuta?

Kujutage ette, et otsustate õpetada pingviinidele lendama.

Sa treenid neid pidevalt, paned nad nii kiiresti kui võimalik tiivad klappima, lükkad nad servast eemale. Ometi on kõik teie lootused asjatud.

Nende kehad, mis on miljonite aastate jooksul kujunenud konkreetses keskkonnas, ei ole võimelised lendama.

Et need pingviinid taas lendama õpiksid, peate nad paigutama muusse keskkonda, mis nõuab nende kohanemist sadade põlvkondade jooksul. Ja võib-olla ühel päeval nad lendavad uuesti.

Nii nagu pingviini bioloogia, moodustub ettevõtte kultuur ettevõtte loomisest alates sellest hetkest, kui asutajad hakkavad koos töötama. See peegeldab sageli nende isikupära, mugavustsooni ja tööstiili. Veelgi enam, kuna inimesed kipuvad palkama endaga sarnaseid inimesi, tugevdavad kultuuri veelgi uued töötajad ning ka kõige kauem teenivate meeskonnakaaslaste käitumine.

Ettevõtte kultuur on seega mitmeaastase orgaanilise evolutsiooni toode, mis on paljude juhtivate inimeste jaoks seotud ka nende põhiliste isiklike väärtustega. Kõik see muudab selle muutmise äärmiselt keeruliseks.

W. Chan Kim ja Renee Mauborgne räägivad oma raamatus „Sinise ookeani strateegia” kultuurimuutmise neljast väljakutsest.

Esiteks on olemas kognitiivsed väljakutsed - asjaolu, et inimesed peavad kõigepealt selgelt aru saama, miks muutust vaja on. Teiseks, ressurssidega seotud väljakutsed - ettevõtte kultuuri muutmine nõuab inimeste tähelepanu muutumist, milleks võimekus puudub. Kolmandaks, motivatsiooniväljakutsed - tagamine, et inimesed tahavad tegelikult midagi muuta. Lõpuks - poliitilised väljakutsed - süsteemide kavandamise toetamine muutuste toetamiseks.

Kõigi nende väljakutsete tõttu, mis on tavaliselt ette nähtud isegi ettevõtte kultuuri muutmiseks, on kolm asja üliolulised.

Selged eelised

Kultuur ei tohiks muutmise õigustamiseks olla täiesti halb ega mürgine. Mõnikord ei pruugi see lihtsalt meeskonnal enam oma eesmärke saavutada.

Olenemata põhjustest, kui muudatuse sisenemiseks on nii palju hõõrumisi, peab selle tegemise eelis olema silmatorkav.

Väline jõud

Kuna ettevõtte kultuur kajastab tavaliselt olemasoleva meeskonna isiksusi ja väärtusi, võib muudatuse algatamine võtta väljastpoolt väljakutse.

See võib olla uus juhtimine, näiteks väliseesti tegevjuhi palkamine. See võib olla kriis, mille ettevõte läbi elas, näiteks avalik skandaal. Või võib see olla paradigma muutumine välismaailmas, nagu konkurent, kes siseneb turule põhimõtteliselt parema pakkumisega.

Kui probleemi põhjus on teie meeskonna väljakujunenud tööviisides nii kinnistunud, võib olla raske aru saada, et teil on probleem.

Juhtimistugi

Isegi kõige loogilisem parandus ei tõmba kõiki selle ümber. Seega on kriitilise tähtsusega, kui pardal on ebaproportsionaalselt palju inimesi.

Kui te pole juht ja juhtkond ei taha muutusi, on jätkusuutliku muutuse tegemine peaaegu võimatu. Kui te pole kultuuriga rahul ja teil pole juhtkonna tuge, võib teile kõige parem olla leida uus töö, selle asemel et veeta aega ebaselgete tulemustega ülesmäge.

Kui olete liider (või suudate juhtimist veenda) ja teil on selge arusaam, miks muudatust praegu vaja on ja mis kasu see kaasa toob, on olemas suur võimalus mõju avaldada.

Kuidas meeskonnakultuuri muuta

Tolstoi kuulus raamat “Anna Karenina” avaneb lausega “Õnnelikud pered on kõik ühesugused; iga õnnetu perekond on omal moel õnnetu. ”

Midagi sarnast võib öelda ka ettevõtete kohta. Kuna igal vähese tulemuslikkusega ettevõttel on oma unikaalsed probleemid, ootasin, et ka kultuurimuudatuste tee on ainulaadne.

Kuid kusagil minu uurimistöö keskel sai selgeks, et peaaegu iga ettevõte, kes läbis eduka ettevõtte kultuurimuutuse, järgis sama neljaastmelist raamistikku:

Kuni annate igal etapil oma parima, on see protsess, mis viib iga meeskonna positiivsete tulemusteni.

Mida need etapid tähendavad? Sukeldugem koos.

Teadlikkus: saate aru, mida tuleb muuta

Pidage meeles seda kuulsat Albert Einsteini tsitaati: „Ma kulutaksin 55 minutit probleemi määratlemisele ja siis 5 minutit selle lahendamisele“? Tõenäoliselt pole ta seda kunagi öelnud, kuid see väljendab siiski väga olulist põhimõtet: te ei saa probleemi lahendada, kui te pole sellest aru saanud. See on mis tahes projekteerimistöö, sealhulgas organisatsiooni kujundamise, reaalsus.

2000. aastate alguses elas Aetna, kindlustushiiglane, läbi ebastabiilsuse. Ettevõttel oli päevas kaotust umbes miljon dollarit, nende klientide rahulolu oli ajalooliselt madalal tasemel ja nad kogesid tegevjuhtide hõõrumist (läbides neli järjestikust peadirektorit vaid viie aasta jooksul).

Pärast seda, kui John W. Rowe sai uueks juhiks, ei järginud ta eelkäijate samme, kes tulid relvastatud selge tegevusplaaniga, mis kunagi ei töötanud, vaid rääkis meeskonnaga probleemidest aru saamiseks. Nende vestluste tulemusel suutis ta õppida tundma nii olemasoleva organisatsioonikultuuri probleeme kui ka tugevusi. Selle teadmisega relvastatud Aetna suutis areneda.

Järgmise viie aasta jooksul on need muudatused andnud silmapaistvaid tulemusi. Ettevõtte äritegevuse tulu vähenes 300 miljoni dollarilt 1,7 miljardi dollarini, tõusis aktsia hind 5,84 dollarilt 48,40 dollarini aktsia kohta ja suurem osa meeskonnakaaslastest hakkasid end seal töötades taaselustama, entusiastlikuks ja tõeliselt uhked.

Mõistmisele keskendumine võimaldab paljastada erinevaid vaatenurki ja seeläbi õigesti tuvastada õige probleem, mida lahendada.

Seda saab teha mitmel viisil.

Intervjuud

Isiklikud vestlused on üks parimaid vahendeid peaaegu kõigi probleemide sügavaks mõistmiseks. Kui seadistate erinevate osakondade meeskonnakaaslastega suhteid 1: 1 või vestlete rühmade vahel, kuulate aktiivselt nende tagasisidet ja otsite nende vastuste mustreid, saate nende pettumuste ja pettumuste põhjuste kohta selgust.

Ettevõttekultuuri sõnadesse panemine võib mõnikord olla keeruline. Proovige küsida konkreetseid kaudseid küsimusi. Sellised asjad nagu „Mis on need asjad, mida me siin väärtustame?“ Või „Millised inimesed meie ettevõttes ebaõnnestuvad?“ Või „Kuidas kirjeldaksite meeskonna isiksust?“.

Küsitlused

Ehkki intervjuud võimaldavad teil sügavamale kaevata, on neid raske skaleerida. Ja kuna kultuur mõjutab kogu ettevõtet, soovite olla teadlikkuse arendamisel võimalikult kaasav. Seega võiks olla hea mõte kaaluda uuringute kasutamist selle jaoks.

Vaikeinstinkte on lihtne jälgida ja neisse küsitlustesse esitada nii palju küsimusi kui võimalik. Nende saja küsimusega uuringute täitmine ja analüüsimine vähendaks nende väärtust. Selle asemel, kui hoiate oma küsitlusi lihtsana (ütleme, et maksimaalselt üks kuni viis küsimust), saate osalemise kõrge taseme ka kõige kultuurilisemalt eraldatud meeskondades.

Vaatamata küsitluse ülesehitusele oleks teie arusaam sama hea kui teie küsimused. Nii nagu intervjuud, proovige küsida konkreetseid kaudseid küsimusi. Näiteks julgustame oma tootes inimesi esitama paljude toodete seas küsimusi, näiteks „Milliste ettevõtte väärtuste suhtes me tavaliselt ei käitu?“ Või „Mis teile meie kultuuris meeldib?“ Või „Millised näpunäited kas sa ütled sõbrale, kes liitub sinu meeskonnaga? ”.

Lahtiste uste poliitika

Teine meetod tagasiside kogumiseks on selle tagamine, et igaüks võib tulla teiega rääkima.

Kui kapten D. Michael Abrashoff 1997. aastal USA US Benfoldi juhtima võttis, oli see USA mereväe üks halvimate jõududega laevadest. Meeskond oli lahti ühendatud, tal puudus usaldus ja ta oli täis konflikte.

Mõistes, et ta ei saa asju lahendada, kui ta kõigepealt probleemist aru ei saa, näitas uus kapten meeskonda, et tervitab nende tagasisidet. Ta kehtestas avatud uste poliitika. Ta küsis iga meremehe käest ühe asja kohta, mida ta ei teadnud. Ta küsis mõtteid ja ideid ning teatas neist valjuhääldi kaudu. Vaid aasta pärast muutus meeskonna moraal täielikult ja USS Benfoldist sai USA mereväe kõrgeima jõudlusega laev.

Te ei vaja avatud uste eeskirjade jaoks kontorit. Peate lihtsalt näitama, et otsite aktiivselt tagasisidet, olgu selleks siis avatud või ennetavalt seda küsides. Aktiivse tagasiside leidmine oma meeskonnalt on kiireim viis oma praeguse kultuuri teadvustamiseks ja selguse saamiseks.

Vaatlused

Kui usaldus ettevõtte vastu on madal, ei pruugi paljud probleemid teie pingutustest hoolimata verbaalselt välja tulla. Inimesed ei tunne end mugavalt avameelselt rääkides või ei usu, et midagi muutub isegi siis, kui nad on ausad.

Seetõttu võib olla oluline tugineda ka mitteverbaalsete vihjete vaatlustele, pöörates tähelepanu näiteks sellele, kuidas inimesed käituvad ja üksteisega suhtlevad. Kas nad tunduvad sõbralikud ja naeratavad või tunnevad nad end morisevana või äraolevana? Kas nad ei maini midagi, mida peate oluliseks (näiteks otsuse mõju kliendile)? Kas nad personaliseerivad oma tööjaamu?

Ülaltoodud tehnikaid läbides ja omandades arusaamise olemasoleva kultuuri keerukustest, võite hakata analüüsima, kuidas seda muuta. Mis viib meid teise etappi - otsustada, milline on õige suund.

Suund: otsustage, mida soovite muuta

Meie kollektiivses teadvuses on valitsev üksildane kangelasmüüt. See on meie raamatutes, filmides, uudisteartiklites ja jutustatud lugudes. Oleme harjunud otsima karismaatilist juhti, kes loob muutuse üksnes nende raua tahte jõul.

Palju sagedamini on jätkusuutlik muutus liikumise loomisel, mitte ühe inimese pingutuse tulemus. Ja neid liikumisi toidab ühine tulevikunägemus.

Teise etapi peamine eesmärk on ühise visiooni loomine, mis tekitab elevust ja põnevust ning aitab teie meeskonnal eesmärke paremini saavutada. On aeg analüüsida varem kogunenud pettumusi, lootusi ja soove, hankida meeskonnalt parandusettepanekuid ja neid ideid korrata. Tavaliselt on selle tulemuseks kaks asja.

Esiteks looge või värskendage oma ettevõtte uskumussüsteemi tuum - missioon, visioon ja väärtused. Ehkki tõhusa põhilise uskumussüsteemi loomise põhimõtted väärivad omaenda sügavat sukeldumist tulevikus, muudab rusikareegel need toimivaks, konkreetseks, inspireerivaks ja juurduma olemasoleva ettevõtte kultuuri tugevusse.

Teiseks tahaksite peamist käitumist kindlaks teha. Need on konkreetsed muutused (suured või väikesed) inimeste käitumises, mida on lihtne jäljendada.

HBR-i uurimistöös toodi välja näide sellisest väikesest muudatusest, kus üks ettevõte leidis, et meeskonna pettumuse oluliseks allikaks oli nende 360-kraadine hindamissüsteem. Nimelt olid arvustuste tulemused inimestele sageli üllatavad. Juhtkond viis vastuseks lihtsa käitumismuutuse - nad hakkasid inimestelt küsima, kas nad on kunagi andnud tagasisidet meeskonnakaaslasele, keda nad üle vaatasid. See väike muudatus näitas, et ettevõte hindas regulaarset tagasisidet ja suurendas konstruktiivset kriitikat, mida inimesed pidevalt üksteisega jagasid.

Kuna olete selguses, kuhu lähete, on lõpuks aeg, kui plaanite muudatused, et vastata tegelikkusele. Seal läheb see väga raskeks.

Täitmine: muudatuse rakendamine

Tõenäoliselt kuulsite fraasi, et suur plaan ei tähenda midagi ilma täitmiseta. Sel juhul on see enam kui täpne.

Kui ma tahan illustreerida kultuurimuutuste algatuste diagrammi, siis see on etapp, kus 90% neist ebaõnnestub.

Need, kellel õnnestub, järgivad neid samme tavaliselt.

Viige liidrite käitumine vastavusse

Sõltumata sellest, kui palju me eelistame mitte olla hierarhilised, oleme psühholoogiliselt sellised. Me ootame loomulikult inimesi, kes meid juhivad (olgu nad siis situatiivsed või formaalsed juhid).

Kultuurilise ümberkujundamise algatamisel on üks esimesi asju, millele enamik inimesi tähelepanu pöörab, seda, kui suuresti on juhtivtöötajate ja juhtide käitumine kooskõlas uute põhimõtetega. Seega peavad juhid muutust juhtima, muutes kõigepealt oma käitumist.

See ei saa olla ainult sõnaline tugi - nad peavad olema esimesed, kes võtavad omaks uue ettevõtte kultuuri. Ja kui juht võtab mingil põhjusel vastu otsuse, mis on uue käitumisega vastuolus, peab ta selle endale omistama ja lähenema läbipaistvalt ja ennetavalt. On naiivne eeldada, et kõik meeskonna liikmed käituvad soovitud viisil, tehes samal ajal juhtidele erandeid.

Kui dr Reddy’s, ülemaailmne farmaatsiahiiglane, üritas muuta oma kultuuri krapsakamaks, innovaatilisemaks ja patsiendikesksemaks, hakkasid nad juhtimismeeskonna otsuste juhtimisel kasutama uusi väärtusi, isegi enne, kui nad jagasid neid väärtusi laiema organisatsiooniga.

Tavaliselt saavad sellest alguse sotsiaalsed liikumised - need tsinkivad väikest varajaste toetajate rühma, kes saavutavad uue lähenemisviisi abil esimesed väikesed võidud, mis omakorda viib selleni, et rohkem inimesi mõistavad selle väärtust ja ühinevad sellega. Dr Reddy jaoks oli see eriti hea. Mõnel juhul vähenes see projekti algusest kuni lõpuni kulunud ajani mitme kuuni kahe nädalani.

Rõhutage missiooni, visiooni ja väärtuste olulisust

Äsja vermitud missioon, visioon ja väärtused peavad inimestega kaasnema.

Rääkige neist koosolekutel. Pange seintel plakatid. Printige välja töötajate käsiraamatud. Kasutage neid otsuste tegemisel. Keskenduge tagasisidele, mida üksteisele nende ümber annate.

Näiteks kui Ritz-Carlton oli hädas oma hotellis asjade esitamisega, tutvustasid nad igapäevase rivistuse ajal kultuuriosakonda - mõne minuti jooksul arutasid nad ühte väärtust või standardit koos teise töötaja juhitud kohtumisega iga kord. Pika aja jooksul, mis lõi neid ideid palju, ilma et oleksite liiga korduvad.

Ettevõtte missiooni, visiooni ja väärtuste esiletõstmine loob sügava empaatia nende põhimõtete suhtes, nii et mõne aja pärast rakendatakse neid alateadlikult otsustusprotsessis.

Tähistage soovitud käitumist

Väärtustest ja käitumisest rääkimine ei tähenda palju, kui vastavad toimingud neid ei tugevda. Soovitud käitumisharjumuste ühendamine oma äratundmisprotsessiga võib olla hea viis alustamiseks.

Kui GM 2010. aastal pankrotist välja tuli, soovisid nad edendada riskide võtmist ja avatud ideede vahetamist. Nende tugevdamiseks hakkas üks meeskond üksteisele kuldtähe kleebiseid andma, et kiita inimesi, kes neid väärtusi eksponeerisid. Algatus levis kiiresti paljudes teistes meeskondades, aidates ettevõttel oma kultuuri muuta.

Teise võimalusena või lisaks võite tutvustada ka regulaarset kõigi kätega kohtumist (või muuta see olemasolevas jaotiseks), et jagada kiitust meeskonnakaaslastele, kes seda käitumist näitasid. Saate luua spetsiaalseid tunnustuspreemiaid (need ei pea olema rahalised). Võite korraldada regulaarseid küsitlusi, et küsida nende inimeste kohta, kes tegid otsuseid väärtuste põhjal. Või võite hakata kasutama spetsiaalseid tööriistu, mis võimaldavad tagasisidet konkreetsete väärtuste või käitumisega ühendada (seda me teeme siin, Teambit).

Selle käitumise tähistamise eesmärk on näidata inimestele tegelikke näiteid väärtuste reaalses maailmas hea rakendamise kohta. See on tugevdamise tase, mida ükski plakat ei saa.

Treenige oma meeskonda

Teine võimalus muudatuste arvessevõtmiseks on üks-ühele või rühmatreening. Treeneritöö võib aidata teie meeskonnal analüüsida oma tööd vastavalt uuele käitumisele ja väärtustele ning mõista, kuidas neid rakendada.

Inteli asutaja Andy Grove juhtis oma raamatus Suure väljundi juhtimine tähelepanu sellele, et juhendamine on juhi kõige suurem tegevus. Näiteks kui pärast 12-tunnise koolituse läbimist 10 meeskonnakaaslast paraneks nende tootlikkus 1%, suurendaks mänedžer tegelikult kogutoodangut 200 tunni võrra (arvestades, et iga meeskonnakaaslane töötab 2000 tundi aastas).

See kehtib eriti siis, kui toimub kultuurimuutus. Coaching võib aidata inimestel muutustest paremini teadlik olla ja aidata neil õppida oma töös uusi tavasid rakendama.

Inimeste palkamine, pardale toomine, reklaamimine ja vallandamine väärtuste tugevdamiseks

Kultuurimuutus koormab kõiki ettevõtte protsesse, kuid teie tuumikotsused peaksid seda kõige paremini kajastama.

Esiteks tähendab see, et peate otsima soovitud väärtusi ja käitumist inimestes, kes läbivad teie värbamisprojekti, ja arvestama seda otsuste tegemisel.

Teiseks, kui inimesed liituvad, peate investeerima nende pardalevõtmisse ja juhendamisse, et nad vastaksid teie kultuurile.

Kolmandaks, teie meeskond peab mõistma, et uue käitumise ja väärtuste eksponeerimine on oluline mitte ainult organisatsiooni edukuse, vaid ka nende enda kasvu ja arengu jaoks. Mis tähendab, et uus ettevõtte kultuur tuleks tulemuslikkuse juhtimisprotsessi lõimida. Ja seega peaksid edutatud inimesed olema parimal juhul nende väärtuste kehastajad ja mitte vähemalt takistajad.

Neljandaks, kui tegemist on inimestega, kes ei vasta uue kultuuriga ja ei taha muutuda, on parim asi nii ettevõttele kui ka neile endile võimalus osa saada. See ei tähenda, et te ei anna hoiatusi ega aita neil uut organisatsioonikultuuri ümber kujundada ja omaks võtta. Kui aga kultuuri korduvalt takistavate vastu ei võeta kindlaid meetmeid, õõnestavad need meeskonnakaaslased muutusi lõpuks.

Näiteks andis Jeff Bezos, püüdes muuta Amazoni kultuuri, selge mandaadi tulistada neid, kes seda omaks ei võta.

Inimeste protsessid on kesksel kohal selle määramisel, kes ettevõttega liitub, kuidas nad pardale võetakse ja kuidas nende tulemuslikkust hinnatakse. Ei ole paremat viisi muutuste olulisuse rõhutamiseks, kui muuta uued väärtused ja käitumine selle kõige lahutamatuks osaks.

Vaadake üle ettevõtte struktuur

Mõnikord on asja paremaks muutmiseks vaja suuremat muutust. Näiteks kogu ettevõtte struktuuri muutmine.

Kui Robert McNamara sai 1968. aastal Maailmapanga presidendiks, algatas ta kultuurimuutuse osana ümberkorraldamise, et toetada uusi kultuuri- ja juhtimissüsteeme (mis muutsid institutsiooni väikesest finantsbutiigist globaalseks korporatsiooniks).

Olemasolev struktuur võib ilmselgelt mitte töötada, näiteks kui mitmed meeskonnad konkureerivad toote kindla piirkonna omanduses, mis põhjustab konflikte, vastutuse hajutamist ja väga vaenulikku ettevõtte kultuuri.

Või võivad probleemid esineda just konkreetsete meeskondade tasemel, näiteks kui nende arv on liiga väike.

Mõlemal juhul on hea kaaluda nende meeskondade (eriti madala jõudlusega meeskondade) vahetamist, et inimesed saaksid välja töötada oma optimaalsest rutiinist ja harjumustest.

Lõpuks, kui teete ülaltoodud asju ja jätkate järjepidevat täideviimist, et muuta uus kultuur harjumuspäraseks, on aeg mõelda ja kinnitada, kas teie muudatused vajavad muutmist või mitte.

Valideerimine: muutust hakatakse kasvatama ja mõõtma

Varasematel disaineriaastatel ei tahtnud ma sageli mõelda, et kui kasutajatele uue funktsiooni väljastame, tehti minu töö ära. Aeg liikuda edasi uue läikiva väljakutse juurde.

Tõde on see, et funktsiooni vabastamise hetk on tavaliselt uue teekonna faasi algus. See on hetk, kui saate teada, kui tõhus on teie lahendus probleemi lahendamisel.

Ettevõtte kultuuri muutmisel on see sarnane. Kõigi eelnevate etappide järgimine ei ole garantii, et saite selle õigesti. Tavaliselt peate panema selged mõõdikud, et mõista, kui edukas on uus kultuur, leidma kannatlikkust, et anda oma sisendatud muudatusele aega ja korrata, kui on asju, mille jätsite vahele või milleksite valesti.

Mõõtke kõigi muudatuste edukust

Kas olete kunagi proovinud aktiivselt kaalust alla võtta või kaalus juurde võtta? Kuidas teil sellega läks? Paljud toitumisspetsialistid nõustuvad, et kestva muutuse eeltingimus on tavaliselt kalorite tarbimise, tarbitavate toiduliikide ja treenimise ning ka tegeliku kehakaalu regulaarse mõõtmise jälgimine. See on keeruline, kui te ei loo muutmisprotsessi kohta tagasisidet.

Erinevalt kaalust näevad paljud ettevõtte ettevõtet kui midagi immateriaalset, midagi, millele on raske fikseeritud mõõdikut lisada. See ei tohiks nii olla.

Esiteks mõjutavad kultuurimuutused peaaegu kindlasti ettevõtte üldisi KPI-sid - nagu näiteks tulud või klientide kasv.

Teiseks saab paljusid kultuurilisi muutusi siduda konkreetsete numbritega. Näiteks kui ümberkujundamise eesmärk on muuta ettevõte kliendikesksemaks, saate seda kvantitatiivselt mõõta, mõõtes klienditoe ja skooride ning müügivestluste edukuse skoori.

Kolmandaks võite tugineda sisemistele näitajatele, näiteks meeskonna tagasisidele (kogutud isiklikult või regulaarsete küsitluste kaudu) või kui palju kiidusõnu saavad meeskonnakaaslased üksteisele uute väärtuste ja käitumise eksponeerimise kohta.

Range mõõtmine on jätkusuutliku muutuse jaoks ülioluline. See mitte ainult ei näita positiivse tõuke säilitamiseks tehtud edusamme, vaid aitab ka mõista, kas muudatused võetakse vastu, kas need muudavad midagi, kas on tagasilööke või on asju, mida tuleks parandada.

Jätka

Oleme juba maininud, kui halb meil muudatustesse kleepumine on, seetõttu on oluline, et kultuurimuudatuses käiksid õiged ootused. Kõige raskem osa muutustest on selle püsimine.

Teie mõõdikud ei parane tõenäoliselt kohe drastiliselt. Kõik teie meeskonna liikmed ei võta muudatusi hea meelega vastu. Kui aga meelitate kõiki ümber uue käitumise, näete järk-järgult parendusi.

Hoolimata sellest, kui oluline on muutuste püsimine, on oluline, et seda ei segataks. Kuulake meeskonna tagasisidet ja kui muudatus tekitab pidevalt muret, tuleks seda korrata.

Päeva lõpus ei hakanud te kultuurimuutuste protsessi alustama, et saada hoopis teine ​​kultuur, mis endiselt ei tööta.

Tsükkel, mitte joon

Kui vaatate neid nelja etappi kõrgemal tasemel, saate aru, et neid saab rakendada enamale kui ettevõtte kultuuri muutmisele. See on kõigi muudatuste retsept.

Esiteks saate teadlikkuses probleemist aru. Teiseks saate suuna laval selguse, kuhu soovite minna. Seejärel rakendate need muudatused täitmise etapis. Lõpuks kinnitate valideerimise etapis, et muudatus on mõttekas ja võtab omaks.

Ja siis saab siis selgeks, et see neljaastmeline raamistik ei ole joon.

See on tsükkel.

Raske peatus pole. Tõenäoliselt mõistate valideerimise etapis, et eksite kuskil. Võib-olla on mõnda uut käitumist võimatu säilitada. Võib-olla ei andnud see käitumine soovitud tulemusi. Võib-olla mõne aja pärast on asjad põhimõtteliselt muutunud ja nüüd on vaja uut põhimõtet. Olenemata põhjusest, peate mingil hetkel naasma esimesse etappi, et mõista uusi probleeme ja otsida uusi lahendusi.

Muutus on raske. See nõuab pingutusi. Seega võib hoolimata probleemidest olla status quo säilitamine ahvatlev. Kuid probleemide ignoreerimisega muutuste valu vältimine ei ole viis nende lahendamiseks. Need probleemid ei kao kuhugi. Teie inimesed, teie ettevõte ja teie väärite paremat.