Kuidas moodustada kõrgetasemelisi, isejuhtivaid meeskondi

Neile, kes võite minust natukenegi teada, teate, et olen väga kirglik eesmärgi ja vaieldamatu rolli suhtes, mida see etendab organisatsioonide kasvus ja edus.

Aastaid olen uurinud, aidanud ja aidanud ettevõtetel muutuda sihtotstarbelisteks organisatsioonideks, kes soovivad teenida kõiki eeliseid, mida see eesmärk võib tuua. Nagu paljud ettevõtted, soovivad nad ka tööstusharu juhtivat strateegiat ja innovatsiooni, konkurentsieelist, operatiivset paindlikkust ja tõhusust, suuremat turuosa, tööjõu mitmekesisust, õnnelikumaid ja aktiivsemaid töötajaid, klientide lojaalsust ja propageerimist ning lõppkokkuvõttes kasumi suurenemist .

Ja kuigi eesmärk pole ainus komponent, mis toetab organisatsioone vastupidavuse ja edu saavutamisel, on see üks olulisemaid. Eesmärk on kõigi nende asjade sidekude ja kasvulava.

Siin on mõned andmed selle tõestamiseks:

Ja tegelikult on olemas eesmärgipõhine raamistik, mis aitab teil saavutada vastupidavust ja kasvu - mitte ainult oma turundustegevusele, vaid kogu organisatsioonile. Raamistik hõlmab eesmärki, inimesi ja lubadusi.

Põhimõtteliselt õpetab raamistik, kuidas eesmärk peab elama ärimudeli keskmes, mitte turundustaktika, ettevõtte sotsiaalse vastutuse või muu ühekordse programmina. See, et teie organisatsioon peab eemalduma kliendi- ja töötajakesksest kohast, mis tähendab metoodikate rakendamist klientide ja töötajatega pidevalt näost näkku rääkimiseks, mitte ainult digitaalsete tööriistade kaudu. Ja lõpetuseks: organisatsioonid peavad õppima oma igapäevases tegevuses oma eesmärke täitma, nii et see pole mitte ainult mõni sõna, mis on haaratud konverentsiruumi seinale või sissetulevasse dokumenti. Te ei pea olema täiuslik, kuid peate olema autentne, ehtne ja inimlik.

Asi on selles, et kui soovite teenida ja hoida oma kliente ja töötajaid ning luua lojaalsete toetajate kogukond, kes toetab teid ja ütleb teie sõpradele teie kohta, siis ei saa te oma jõupingutused keskenduda lihtsalt sellele, kuidas teie ettevõte on pakitud. Samuti peate investeerima sellesse, kes teie ettevõte on.

Kuid vestlus eesmärgi ja rolli üle, mida see organisatsioonide kasvus mängib, peab olema vähem küsimuses „miks“ ja rohkem „kuidas“.

Eesmärgist lähtuva majanduskasvu lähenemisviisi eelised pole uus vestlus. Meil on seda olnud aastakümneid. Ja tõepoolest, kui ettevõtetel pole veel põhjust, miks vestlust pidada, on nad mahajäänud.

Peame põhjalikumalt vestlema teemal „kuidas”, et rohkematel ettevõtetel oleks ümberkujundamise tegevuskava.

Sest ettevõtted ei suuda lahendada probleeme, millega nad praegu silmitsi seisavad, kui teete suuremat investeeringut oma turundusse või lisate tootevalikusse rohkem tööriistu ja tehnoloogiat.

Sihtotstarbeliste ja hästi töötavate meeskondade abil saavad ettevõtted luua kohanemisvõimelisi, inimlikke ja reageerivaid organisatsioone, mis saavad hakkama nende ees seiseva maailmaga.

Eesmärgi elluviimine teie organisatsiooni igapäevases käitumises on tõeline värk, mida teie meeskonnad teie eesmärgi saavutamiseks vajavad. Isegi kui teil pole jõudu kogu organisatsiooni arendamiseks, võite alustada oma meeskonnaga väikestena. Efektiivsete, ise juhitud meeskondade loomine nõuab eneseteadlikkust, usaldust ja haavatavust ning ühtekuuluvust.

Minu töö on orgi disainiruumis. See on väljamõeldud viis öelda, et toetan suuri ettevõtteid nende eesmärgi saavutamisel, aidates nende juhtidel ja meeskondadel õppida paremini - erinevalt ja koos - paremini töötama. Mitu korda arvavad nende organisatsioonide juhid, et ümberkujundamine paneb oma inimesi õppima näpunäiteid, et nad saaksid kiiremini liikuda ja rohkem ära teha. Kuid tõde on see, et eesmärgipärane ümberkujundamine algab süsteemide juhtivate inimeste avamisest.

Ümberkujundamine on raske, sest nii süsteemid kui ka organisatsioonis olevad inimesed peavad muutuste toimumiseks muutuma. Olen õppinud, et see võib olla ebakindel tants. Kui inimesed on valmis oma mõttemaailma uuesti läbi vaatama, uut käitumist harjutama ning omaks võtma kohanemisvõimelisema töö- ja töötamisviisi, kuid süsteem ei paindu ega bürokraatlikku kaalu, siis muutused takerduvad. Ja sama palju kui süsteem peab avanema, et võimaldada alternatiivsete radade sillutamist ja organisatsiooni ümberkujundamist, on võtmeisik just inimestel.

Ja need inimesed pole lihtsalt roll, mille nad palgati täitma, nad on emotsionaalsed olendid. Kui me ei anna meeskonda kuuluvatele inimestele eneseteadlikkuse tööriistu, mis aitavad neil ennast ja kaastöötajaid paremini mõista, siis pole vahet, kui palju me süsteeme muudame. Me ei võida kunagi.

Kui teie meeskond on nõus seda tööd tegema, toetab eneseteadvus neid paremaks meeskonnaks saamisel.

Üks parimatest eneseteadlikkuse tööriistadest, mida ma olen näinud, on pärit teadlikust juhtimisrühmast ja selle nimi on Draama kolmnurk:

Selle tööriista eesmärk ei ole konkureerida oma meeskonnaga selle üle, kes saab kiiremini joone kohal. Eesmärk on õppida kasvatama eneseteadlikkust.

Mõnes vestluses, mida saate oma meeskonnaga selle tööriista kohta pidada, on tähelepanu pööramine sellele, mis paneb nad allapoole rea käitumist? Võib-olla on see kohtumine, kus nad ei taha osaleda, või peab ta rakendama otsust, millega nad pole nõus, ja see paneb neid tundma, nagu poleks neil kontrolli.

Kui suudate õpetada oma meeskonda tähelepanu pöörama tunnetele, mis neil on nendele päästiküritustele viimisel või nende ajal, saavad nad aja jooksul ära tunda, millal nad peavad hakkama oma käitumisega teistsugust valikut tegema.

Sest kui olete joonest allpool, olete põhimõtteliselt üsna jõuetu positsioonis ja see viib teie meeskonna kuhugi. Nii et üle joone lähemale liikumiseks võite proovida järgmisi asju:

  1. Pange sellele nimi
    Pange tähele, et reageerite ühele asjale, mis teid käivitab, ja olge nõus seda valjusti ütlema. Lihtsalt nimetades seda ja helistades endale, et öelda: "Inimene, ma olen praegu tõsiselt joonest allpool", vabastatakse survest ja see aitab teid liini kohal lähemale viia ning olla valmis oma meeskonnaga loov ja koostööaldis.
  2. Minge imestage ja uudishimu
    Minutis, kui tunnete, et olete joonest allpool, saate oma päevakava nihutamisest imestada ja uudishimu vahetada. Nagu: “Huvitav, miks mu boss ühtäkki ütles, et peame selle muudatuse tegema. Võib-olla juhtus midagi sellist, millest ma ei tea? ”VÕI“ Huvitav, kas suudan enne seda kohtumist käia kiirel jalutuskäigul, mida ma eriti ei oota, sest istun täna palju maha. ”Muutuv imestamiseks ja uudishimu nihkub otsustusvõimelt empaatia poole ja seab teid paremasse kohta
  3. Muutke oma kehahoia või hingake
     Kui te ei saa end vabandada ega jalutama minna, liikuge oma kohal või maapinnal. Tundke oma jalgu põrandat puudutades, magu liikudes sisse ja välja hingates, selg püsti toolil või tehke 10 sügavat hingetõmmet. Reaktsioone võivad süvendada meie peas ehitatavad lood, mis võivad vajada ausat vestlust kellegagi 1: 1. Kuid enne seda tuleks hinge tõmmata.
  4. Eeldame positiivset kavatsust
    Eeldage alati positiivset kavatsust ja seda, et teine ​​inimene annaks endast parima, mis neil on. Proovige mitte üles ehitada lugu, mis ei vasta tõele.
  5. Keskenduge teile
    Lõpuks keskenduge alati sellele, mida saate kontrollida. Saate kontrollida oma tähelepanu, oma käitumist ja valikuid. See puudutab vähem seda, kuidas mul võib olla õigus või võidan argumendi, ja rohkem seda, mida soovite, et tulemus oleks.

Draama kolmnurk (või joontööriista kohal või all) on eepiline eneseteadvuse alus. Kui olete oma meeskonnale seda mõistet tutvustanud, saate selle oma kohtumiste alguses siduda ka registreerimisvoorudega.

Kas korraldate praegu oma ettevõttes koosolekutel registreerimisvoorusid? Sisseregistreerimisvoorud on lihtne tööriist, kus veedate koosoleku alguses 2 minutit, et ruumis ringi liikuda ja anda kõigile võimalus vastata küsimusele: „Mis teie tähelepanu on?“ See aitab teil lugeda tuba enne koosoleku alustamist. See võimaldab ka kõigil ruumis olevatel inimestel enne alustamist olla hääl ja tunda end kuulda.

Kui soovite oma registreerimiste ajal pisut sügavamale minna ja eneseteadlikkust harjutada, võite proovida seda tööriista Rebootist.

Selle registreerimisriista abil saab punast, kollast ja rohelist värvi kasutada selleks, et suhelda sellega, mida võiksite koosolekule kaasa võtta ja kuidas see mõjutab teie ilmumist. Kui kaalute kohtumise alguses, on teil võimalus tuvastada, kas olete roheline ja olete kohal täielikult - see tähendab, et tegutsete üle piiri, olete valmis kaasa lööma ja koostööd tegema. Kui olete kollane - võib-olla saite äsja kõva telefonikõne või pidasite enne kõndimist kõva vestluse või kohtumise. Kui olete punane - ja sel juhul on ilmnenud midagi, mille eest peate hoolitsema kas ametialaselt või isiklikult -, siis te ei kuulu sellesse koosolekusse, kuna oleksite sisuliselt väärtusetud, kui jääksite.

Kui kõik registreeruvad, ei ole registreerumisele vaja reageerida. Selle eesmärk on lihtsalt teadvustada, mida kõik endaga tuppa toovad, ja ehk rakendada pisut empaatiat. Kuid mõistke ka seda, et see, mida kannate, ei mõjuta mitte ainult seda, kuidas te üles ilmute, vaid see mõjutab ka teie meeskonda. Kui lubate inimestel seostada oma registreerimise värviga, aitab see luua eneseteadlikkust ja õpetab neid tähelepanu pöörama sellele, kuidas nad end pidevalt näitavad.

Olin mõnda aega Rebootiga eakaaslaste ringis ja mõistsin pärast seda, kui meil oli juba üle kuu aega registreerunud, et mu registreerimine on alati kollane. Mõistsin, et iga kord, kui tulin mõnele meie koosolekule - või kohtumisele oma ettevõttes - kandsin alati endaga kaasas midagi, millel polnud midagi pistmist sellega, kuidas ma tegelikult olevikus tundsin. Võttis natuke aega aru, et see oli valik. Kas ma saan seda pagasit pidevalt endaga kaasas kanda või otsustan kohal olla ja tulla kogu oma minuga, kus iganes ma ka pole. See oli minu jaoks suur ärkamisaeg ja selleks kulub palju igapäevaseid harjutusi ning et ma ei pea ennast asjade kandmisega karistama.

Täiendav eneseteadvus, mis on teie suurepärase jõudlusega meeskonna jaoks võimas, on isiklik visioonitööriist. See on tõesti lihtne harjutus, mis aitab teie meeskonnal tuvastada, mida nad oma elus tegelikult tahavad - nii isiklikult kui ka ametialaselt - ning mõista, kuidas see sobib ettevõtte eesmärgiga. Veelgi enam, see on viis suhelda, kuidas meeskond saab neid oma visiooni elluviimisel toetada.

See on nägemisriist, mille õppisin Patersonilt ja see toimib 3 etapis, esitades 3 küsimust: kus sa täna oled? Kuhu sa lähed? ja kuidas sa sinna jõuad? Nendele küsimustele saab vastata nii isiklikult kui ka professionaalselt.

  1. Kus sa täna oled?
    Küsimusega „kus te täna olete?“ Palute oma meeskonnal jälgida nende praegust tegelikkust. Kuna nende tööelu ei ole tegelikult isiklikust elust lahus, saavad nad arvestada kõigi headega, mida nad rohkem tahaksid, ja kõigi nende asjadega, mille jaoks nad tahaksid olla erinevad.
  2. Kuhu sa lähed?
    „Kuhu te lähete” nõuab, et teie meeskond natuke unistaks. Nad võivad ette kujutada, et sellest on nüüd 6–12 kuud ja nad on selle mäe üles ehitanud. Nad on saavutanud kõik soovitud asjad ja näevad nüüd tulemusi. Kuidas see tulevane riik nende jaoks välja näeb?
  3. Kuidas sinna jõuda?
    Õppuse viimane küsimus on „kuidas te sinna jõuate?” See nõuab teatavat taktikalist tööd, jaotades kõik sammud, mis on selle visiooni saavutamiseks vajalikud. Selle mõistmiseks võivad nad vajada oma meeskonna tuge ja mõned toimingud selguvad alles enne reisi algust.

Selle harjutuse mõte on aidata kõigil teie meeskonna liikmetel olla teadlik sellest, mida nad oma elus tegelikult tahavad, ja seejärel tuvastada, kuidas neil kavatsetakse seda saavutada, pannes algatuse enda kätte.

Lisaks võimaldab see, kui teie meeskond edastab oma isiklikke nägemusi kogu meeskonna kaudu, meeskonna teistel inimestel paremini mõista nende lootusi ja unistusi, humaniseerida seda, kes nad on, võimaldades neid kaaslastel näha.

Kriimustan just selle asja pinda, kuid tahan, et te sellest kuuleksite, et oma meeskonnaga eneseteadvusse investeerimine on hädavajalik.

Inimesed tahavad eesmärki. Nad tahavad tähendust. Ja nad tahavad töötada ettevõtetes, millesse nad usuvad. Teie kohustus on õpetada oma meeskonnale, kuidas end paremini mõista, et nad saaksid olla need, kes on terve inimene. Ja terved inimesed on osa suurepärastest meeskondadest.

Oma ettevõttes eneseteadlikkuse tutvustamine ja toetamine on üks olulisemaid eesmärke oma eesmärgi saavutamiseks ja suurepäraste meeskondade moodustamiseks. Järgmine on usaldus ja haavatavus.

Nii et ma ütlen teile otse selle peale, et usaldus on kõvasti kulunud tee. Usaldusest ja haavatavusest on lihtne rääkida. Seda on nii raske elada. Kui töötan meeskondadega väljaspool ettevõtteid, töötubades ja organisatsiooni kõhus, on nad kõik inspireeritud, elevil ja isegi pisut entusiastlikud eneseteadvuse arendamisel ja meeskonnakaaslaste tundmaõppimisel. Nad armastavad ideed hoida ruumi teistele ja pidada avatud ja ausaid vestlusi nendega, kellega nad töötavad. Ja siis isegi mitte päeva hiljem, jälgin, kuidas need samad inimesed lahkuvad koosolekutest ja lobisevad üksteisega või räägivad paskidest otsustest, millega nad oma meeskonna ees kokku leppisid. Need pisikesed hetked teevad meeskondadele tohutut kahju.

Lihtne on mõelda, et usaldus luuakse lihtsalt meeskonna taandumise, lõunasöögi sissetoomise või sidemete loomise plaanimisega - ja need teenivad eesmärki - kuid usaldus ja haavatavus, mis teie meeskonnal peab õnnestumiseks olema, on üles ehitatud julguse, aususe ja konfliktide kaudu ja ebaõnnestub tegelikku tööd tehes.

Usaldus on igapäevane praktika, mille nimel peavad kõik teie meeskonnas tegutsejad pühenduma. Siin on mõned lihtsad proovimisvõimalused, millest võib abi olla.

Meeskondade prahtimine on midagi, mida õppisin ajakirjalt The Ready. See on tava kujundada ja moodustada oma meeskond koos. Ja isegi kui teil on meeskond, kes on pikka aega koos töötanud, soovitaksin tungivalt võtta aega tagasi, et need sammud tagasi liikuda.

Meeskonna harta on joondamise tööriist. See on võimalus tuvastada kokkuleppeid, ootusi ja võtta kohustusi selle kohta, kuidas kavatsete koos töötada. See toob selgust ja eesmärki ning edendab autonoomiat. On tavaline, et meeskonnad käivad tööl, kuid unustavad täpselt selle, mille nimel nad töötavad, seega on see teie meeskonna jaoks suurepärane viis selgitada, kuidas nad üksteist ja organisatsiooni teenima hakkavad.

  1. Eesmärk
    Meeskonna prahtimine algab alati eesmärgist, nii et kogu teie meeskond joondub sellega, mida te siin teete. Teie eesmärk on teie lõpptulemus. Mõelge sellele nii: kui olete juba meeskonnaga ära teinud selle, mida siin teete, siis kuidas saab maailm teisiti olla? Teie eesmärk meeskonnana pesitseb siis kogu organisatsiooni eesmärgi.
  2. Missioon
    Teie missioon on erinev kui eesmärk. Teie eesmärk on "miks", teie missioon on "kuidas". Kuidas teie meeskond tegelikult seda eesmärki saavutab. See on lühemaajalised eesmärgid ja tulemused, mida soovite koos saavutada.
  3. Väärtused
    Lisaks teie eesmärgile ja missioonile on teie meeskonna hartas ka teie väärtused. Ja jälle, nagu teie eesmärk, pesitsevad need väärtused ettevõtte üldistesse väärtustesse. Suurepärane viis meeskonna väärtuste seadmiseks on see, kui kogu meeskond paneb kirja oma isiklikud väärtused ja viib need koostööseansile. Pange need kõik seinale ja meeskond saab need läbi filtreerida ja otsustada, millised neist on kõige mõistlikumad või mis on olulised missiooni ja eesmärgi jaoks, mida nad soovivad saavutada. Proovige seda kitsendada kuni 10-ni. Ja kui asjad lähevad raskeks, viige meeskond tagasi nende väärtuste, missiooni ja eesmärgi juurde.
  4. Suhtlus ja tööruum
    Veel üks osa teie meeskonna koostöö kavandamisest on kommunikatsiooni ja tööala eelistuste täpsustamine. Nii jagab teie meeskond teavet ja suhtleb. Kohanemisvõimelised ja suure jõudlusega meeskonnad töötavad vabas õhus, nii et teave on nende meeskondadele kogu aeg kättesaadav. Nii et kui tuvastate oma harta kommunikatsiooni- ja tööruumi tükid, peaksite arutama nii käitumise kui ka tööriistade üle. Teie meeskond soovib otsustada, millised tööriistad on teie ettevõttele saadaval, et saaksite vabas vormis töötada - mõelge sellistele tööriistadele nagu Google drive / docs, Slack ja Trello. Kuid pidage meeles, et vähem on sellest, milliseid tööriistu te kavatsete kasutada, ja rohkem sellest, kuidas need võimaldavad teil oma missiooni ja eesmärki täita.
  5. Koosoleku / operatsiooni kadents
    Meeskonna prahtimisega soovite välja töötada ka oma meeskonna üldise töörütmi. Kuidas korraldate tööd ja liigute edasi? Kuidas kavatsete kohtuda ja mis eesmärgil? Võib-olla on teil tulevaste teetõkete eemaldamiseks iga päev otseülekanne. Võib-olla kohtute ainult 2 päeva otseülekandes ja kasutate muul nädalapäeval standupside käivitamiseks Slackbotit. Võib-olla on teil töö korraldamiseks ja joondamiseks esmaspäeviti 60-minutilised kooskõlastuskoosolekud. Võib-olla on teil retrospektiivseid koosolekuid. Koosolekud on suured, sest seal saate suurema osa oma elust raisata, kui kohtumised pole sihipärased. Nii et soovite olla läbimõeldud eesmärgi üle, mida teie kohtumised teenivad. Võib olla ideaalne vaadata kõiki koosolekuid, mis teil praegu meeskonnana toimuvad, ja hinnata nende eesmärke. Kuidas nad aitavad teil oma missiooni täita? Või tühistage kõik oma meeskonna koosolekud terveks nädalaks ja vaadake, millised neist jätate ilma. Toimivuse ja moraali suurendamiseks on palju võimalusi, kui saate lihtsalt aru koosolekutest, mida te meeskonnana oma töö tegemiseks vajate. Kasutage tagasiulatuvaid kohtumisi, et üksteisega pidevalt tegeleda eneseteadvuse, usalduse ja haavatavuse üle, arutades, mida olete õppinud ja mida saaksite paremini teha nii üksikisikute kui koos.
  6. Piirded ja normid
    Viimane osa teie meeskonna põhikirjas on piirde ja normide seadmine, kus tuvastate kõik, mis võivad takistada teie missiooni ja eesmärgi saavutamist. Näiteks kui teie meeskond põleb läbi, ei saa nad midagi teha, nii et võib-olla on teil mõni norm, et hoiate üksteise tervisel silma peal või otsustate, et võtate vaimse tervise päevi üks kord kuus. Piirded võivad olla sellised asjad nagu see, kui palju võite reisimisele kulutada või kuidas teie eelarve üldiselt välja näeb. Olulised asjad, mida meeskonnana nimetada ja millest rääkida. Piirded ja normid on ka mõned teie meeskonna põhimääruse dünaamilisemad osad. Kui teie meeskond töötab konfliktide kaudu, tuvastage, kas peate oma piirdeid ja norme kohandama nii, et meeskond oleks jätkuvalt võimalikult autonoomne ja harmooniline.

Meeskonna prahtimine võib tunduda veidi kohev, kuna see on nii lihtne, kuid see on teie meeskonna vastupidavuse ja kasvu jaoks uskumatult oluline. Meeskonna kujundamisel pidage silmas neid asju:

  1. Ärge jätke seda sammu vahele
    Meeskonna prahtimisega on asi selles, et see võib tunduda kohev, kuna see on nii lihtne, kuid see on teie meeskonna vastupidavuse ja kasvu jaoks uskumatult oluline.
  2. Prahtimine muudab asja paremaks
    Teie meeskonna harta eesmärk on tühjendada ruumi kõik pisikesed detailid ja otsused, et saaksite aega veeta keerukamate asjade tegemisel, nagu näiteks mõtlemine ja loomingulisus.
  3. Leidke keskne, kohanemisvõimeline koht
    Veenduge, et lubate hartale juurdepääsu ühes keskses kohas - treenige vabas õhus - ja et seda on lihtne kohandada sellises tööriistas nagu Trello.
  4. Teie harta on dünaamiline
    Kui olete harta välja töötanud, ei muutu see palju, kuid pidage meeles, et kui muudatused ilmnevad, peate enne nende vastuvõtmist kokku tulema ja meeskonnana arutama.
  5. Harta on alles algus
    Ja lõpuks, see, et teil on meeskonna harta, ei tähenda veel, et teie meeskond oleks halb tagumik. Usaldusega on see sama asi. See, et räägite sellest, ei tähenda, et teil seda oleks. Peate elama käitumisega, millega olete nõustunud. Kui teil on raskusi teatud meeskonnaliikmete käitumisega või kui teie meeskond on mahajäänud, võite külastada oma hartat ja pöörduda tagasi oma joondamise poole, ehitades üles julgust ja ausust.

Usaldus on teie meeskondade ja ettevõtte edu jaoks uskumatult oluline ning haavatavus on selle mõistatuse lahutamatu osa.

Umbes aasta tagasi avaldas Google andmed uuringu kohta, mis tegi meeskonnad tõhusaks.

Google avastas, et täiuslik meeskond sõltub vähem sellest, kes meeskonnas on, kui ka sellest, kuidas meeskond suhelda saab, kuidas nad oma tööd struktureerivad ja kuidas nad annavad oma panuse.

Nad avastasid, et hästi toimiva meeskonna 5 kõige olulisemat komponenti on: psühholoogiline ohutus, töökindlus, struktuur ja selgus, tähendus ja mõju.

Kõigist neist omadustest on kõige olulisem ja olulisem psühholoogiline ohutus, kus jagatakse arvamust, et on ohutu võtta riske ja olla üksteise ees haavatav. Nagu näiteks küsimuse esitamine või idee jagamine ega tunne end rumalana ega karda, et sind hinnatakse või seda peetakse sinu vastu.

Lõpptulemus on see, et me ei taha, et inimesed tajuksid meid ebakompetentsena. Kui teie meeskonnal puudub psühholoogiline turvalisus, selle asemel, et olla lihtsalt ausad millegi suhtes, mida te võib-olla ei tea või võib-olla tunnete end käepärasena, selle asemel, et pidada ebakompetentseks, valite teistsuguse käitumise.

Võib-olla paned endale ette, et sul on see kogu aeg koos, kuid sa oled kodus vabameelne ja stressis ning keegi su perekonnast ega sõpradest ei taha sinu läheduses olla. Või selle asemel, et sellega riskida, hoiab end lihtsalt tagasi ja ei jõua kunagi oma potentsiaalini ega lähe millegi poole, mis teid venitaks või väljakutseks seaks. Võib-olla elate 100% ajast lihtsalt joonest allpool ja praeguseks olete võõrandanud kõik teie läheduses olevad töötajad nii palju, et olete endale silo teeninud.

Kui teie meeskonnaga sellist laadi asju ajatakse, siis pole teil mitte ainult hunnik inimesi, kes ei näita end terve ja tõelise olemusena, vaid see teeb meeskonnana edukaks tegemise tõesti raskeks.

Nagu usaldus, peate aja jooksul üles ehitama psühholoogilise ohutuse ja haavatavuse. Üks asi, mis selle ohutuse loomisel väga hästi toimib, on teie meeskonna õpetamine kraami nimetama. Nimetamine on lihtsalt ühise keele omamine, et teie meeskond saaks tuvastada asju, mis ei teeni ei ennast ega meeskonda. Nimetamine on hea, kuna see on lihtne ja see annab inimestele võimaluse olla ruumis tõeline.

Üks esimesi asju, mida meeskondades alati nimetame, on konflikt. Tundub, et konflikti kohta on see tavaline eksiarvamus - et tööl olla pole ohutu ega tervislik. Tõsi on aga see, et hästitoimivate meeskondade loomiseks on vaja konflikte. Teie meeskonnal on hea osaleda kirglikes ja emotsionaalsetes vestlustes. Peamine on veenduda, et nad teaksid erinevust produktiivse ja hävitava konflikti vahel.

Saate oma meeskonnas tervislikke konflikte julgustada ja modelleerida, veendudes konflikti ajal, et keskendute tööle, mitte inimesele. Tuletage oma meeskonnale meelde positiivset kavatsust ja töötage koos lahendusele pühendumisega. Te ei otsi nõusolekut, vaid üksmeelt. Kindel otsus, mis aitab proovida ja aitab teie meeskonnal täita oma missiooni ja eesmärki. Saate endiselt kakelda ja vaielda, kuid lõpuks usute kõik edasi liikuda, sest kavatsete selle koos sillutada.

Tagasi kanaldamine on veel üks oluline mõte, mida oma meeskonnaga nimetada. Tagasikanaldamine toimub siis, kui meeskonna ees konfliktide asemel võivad kõik leppida kokku ruumis pakutavatega ja siis, kui nad koosolekust lahkuvad, peavad nad saalides vestlusi üksikute inimestega, e-posti teel, telefoni teel ja ilma kavatsus seda teavet meeskonnale kunagi tagasi jagada. Selline käitumine saadab teid draama kolmnurka kõige kiiremini.

Mõnikord peavad vestlused, mis toimuvad koosolekutel, toimuma väljaspool koosolekuid ja meeskonnast eemal, mis on hea, kui teave ulatub kogu meeskonnale. Mõnikord ei hiilga inimesed, kui nad räägivad väljaspool koosolekuid, vaid töötlevad midagi valju häälega ja vajavad, et keegi teeks seda. Nii et enne nende külgvestluste alustamist küsige endalt:

  1. Millega see vestluses teenib? Kas kavatsete tagasi kanalile jõuda, et välja mõelda midagi, mis lisab meeskonnale väärtust, või lisate draamat?
  2. Kuidas saate seda külgvestlust meeskonna jaoks väärtuseks või muutuseks muuta.

Inimestel on vaja palju julgust ja enesekontrolli, kui tekivad terved konfliktid, nad ei tohi inimestest aru saada ega isegi sõna võtta. Nii et veenduge, et tunnete seda koos oma meeskonnaga.

Lisaks konfliktide nimetamisele ja tagasi suunamisele kaaluge ka millegi nimetamist, mis on lihtne harjutus, mida nimetatakse ruumi hoidmiseks / ruumi võtmiseks. Selle nimetamine tähendab teadvustamist, et kõigile antakse võimalus olla ära kuulatud, nähtud ja hinnatud.

Mõnikord võtavad inimesed palju ruumi, eriti koosolekutel; nad räägivad palju või ei karda oma ideid kuulda võtta. Teised inimesed ei taha kas ruumi võtta või kardavad oma meelt avaldada. See ei ole nii, et see paneb vaikseid inimesi rohkem rääkima, kui neil võib-olla pole midagi öelda, vaid pigem veendub see, et neile oleks antud võimalus. Ruumi hoidmise või võtmise üldine eesmärk on aidata kogu rühmal olla paremini kursis sellega, kuidas nad end kuvavad.

Aja jooksul saate luua kõigi nende asjade kohta, mida oma meeskonnaga nimetate, sõnastiku ja panna selle näiteks Trello tahvlile, millele on lihtne juurde pääseda. Võite ka nimetada oma meeskonnaga asju tagasivaatamise ajal, arutada neid ja lisada need sõnastikku.

Kui leiate end töölt või koosolekult ja asjad kuumenevad või keegi tegutseb tõesti alla piiri, võite valida, kas olete haavatav ja nimetada neid asju ning näidata julgust ja modelleerida ühist käitumist - käitumist, mida te tõesti tahate oma meeskonnas näha. Aja jooksul haakuvad need asjad kiiresti, sest kui inimesed hakkavad neid kasutama, tunnevad nad end paremini.

Ma mäletan, kui mu lapsed olid väikesed - nagu 2 ja 3 - ning selliste lihtsate asjade nagu teleri väljalülitamine, restoranist lahkumine või pükste panemine oli igasuguseid lagunemisi ja sulamisi. Ja mõnda aega olin harjunud tõesti korralikult tööle. Ja iga kord, kui neil oli sulamine, olin ma nendega emotsionaalsel mäesuusatajal. Kuni mõistsin, et neil pole veel võimekust selle asjaga tegeleda, kuna nad polnud seda teada saanud. Mõtlesin välja, et kui saaksin neile ebasoovitavale käitumisele alternatiivi pakkuda, võiksime aja jooksul perena palju rahulikumalt tegutseda.

Sama asi kehtib ka teie meeskonna kohta. Õpetades neile eneseteadlikkust, usaldust ja haavatavust mõjutavat käitumist, edendate keskkonda, kus nad saavad kaubelda vanade ja paslike käitumisviisidega uute vastu, mis teenivad paremini nii ennast kui ka teie ettevõtet. Siis viivad nad kogu oma töö tööle ja teil on palju rõõmsam ja paremini töötav meeskond.

Kui tutvustate oma meeskonnaga eneseteadlikkust, usaldust ja haavatavust, siis jõuate kohta, kus olete valmis tõeliselt ühtekuuluvust looma. Mõned kõige võimsamad tööriistad, mida saate kasutada suurepärase jõudlusega isejuhitavate meeskondade loomisel, on ülivõimsused ja vastastikuse tagasiside süsteem.

Ma mäletan esimesi päevi, kui ehitasin ettevõtet ja mul olid esimesed kogemused meeskonna palkamisel. Ma olin nii keskendunud rolli palkamisele, et kaotasin inimese silmist täielikult. Osa sellest on lihtsalt kogemus, kuidas õppida hästi palkama. Kuid palju õpib see, et pidin muutma oma meeskonna mõtteviisi ja mõtteviisi. Nende eesmärgi saavutamisele ei aidanud ülesanded nende ametijuhendites. See oli nende omadus inimesena.

Rollid on organisatsioonis olulised. Need pakuvad ülesehitust ja selgust. Kuid siin on oluline, et rolle ei tohiks segamini ajada neid teenivate inimestega. Rollid võivad olla vahetatavad. Selline nagu vormiriietus, mida saab selga panna või ära võtta.

Oluline on meelde tuletada, et teie meeskond vaataks üksteise pealkirjadest ja ametijuhenditest kaugemale, mis teeb neist koos võimsa.

Superjõud on SY Partnersi välja töötatud harjutus, mis õpetab seda mõtteviisi muutust - vaadates kaugemale vaid inimese rollist - teie meeskonda. Tavaliselt on seda kõige parem teha väljaspool veebisaiti või poolepäevase töötoa käigus ja siis näitan teile, kuidas saate seda oma kultuuris edasi arendada. See toimib järgmiselt:

  1. Kasuta tekki
    Alustuseks paluge igal meeskonnaliikmel läbida ülivõimsuse kaardipakis olevad juhised. Tekk on täis hunnikut ühtlaseid / ületatavaid stsenaariume: see kirjeldab mind seda "isegi / üle". Töötate kõik tekid läbi, kuni tuvastate oma suurriigi. Üsna keeruline on seda kitsendada ühele, nii et olen leidnud, et ideaal on võimaldada igal meeskonnaliikmel tuvastada kuni 2 suurriiki.
  2. Jalutage tuba
    Kui meeskonnal on olnud võimalus oma suurriigid tuvastada, riputan iga toa seinale kõigi superjõudude kirjelduse ja siis lasin kõigil meeskonnal neid kõiki lugeda, et nad saaksid aru kõigist suurriigid või kõik asjad, mis nende kogu meeskonnal võivad olla. Nad saavad oma konkreetsetest ülivõimsustest pilti teha, sest neil on vaja sellele hiljem viidata.
  3. Tehke plakat
    Seejärel, püüdes aidata grupil sideme luua ja üksteise suurriike paremini tundma õppida, antakse igale meeskonna liikmele võimalus luua plakat oma ülivõimsuse kohta
  4. Räägi sõbrale
    Kui plakatid on valmis, saab rühm neid ükshaaval esitada. Kui soovite seda segada mõne empaatilise kuulamisega, saate ka kogu grupi paaristada (siduda inimesi nendega, kellega nad tavaliselt ei tööta) ja lasta paaril esitada oma rühmade asemel üksteise suurriigid.
  5. Makske see ette
    Kõige võimsam asi superriikide puhul on selle ettemaksmine. Te ei soovi selle harjutuse tegemiseks palju aega kulutada ja lasta siis oma meeskonnal öelda: „Pidage meeles, kui me tegime seda Super Powersi asja, see oli lahe!“ Soovite leida viise, kuidas meeskonnale meelde tuletada, et aktiveerida need superjõud. kogu meeskonnas. Üks mõte on hoida need ülivõimsad plakatid kogu teie ettevõttes nähtaval, et teie meeskond hakkaks neid assimileerima. Kui teie meeskond on kaugel, võite luua Trello või Pintelli tahvli või isegi Slackis ruumi, mis hoiab seda. Kui meeskond seisab silmitsi konflikti või väljakutsega, pöörake alati tähelepanu superjõududele tähelepanu juhtimisele; ja julgustage neid leidma meeskonda meeskond, kellel on ülivõim, kes neid kõige rohkem toetab.

Suurriikide võti on see, et see on kogu teie meeskonna mõtteviisi muutmine, mis aitab neil mõista, et nende töö selles ettevõttes ei piirdu sellega, mis kuulub nende ametijuhendis loetletud ülesannete hulka. See on see, mida nad inimesena kaasa toovad. Ja aidake neil igapäevases suhtlemises otsida võimalusi meeskondade kaudu inimestele juurdepääsu saamiseks, et saada tuge oma ülivõimuga, mitte ainult nende rolliga, kui otsite väljakutseid. See on suurepärane võimalus lisada nende eneseteadlikkust ja luua ka oma meeskonnas ühtekuuluvust.

Viimaseks on vastastikuse tagasiside süsteem meeskonna ühtekuuluvuse jaoks kõige mõistlikum, kui juba investeerite eneseteadlikkuse, usalduse ja haavatavuse käitumisse, millest oleme rääkinud. Nii et kõik need asjad, mida ma teiega jagan, loovad tugeva pinnase ühele võimsamale ühtekuuluvusvahendile, mida teie meeskond saab kasutada.

See süsteem tekkis siis, kui mõistsin, et viis, kuidas minu ettevõte jõudluskontrollile lähenes, ei olnud mitte ainult täielikus vastuolus meie kultuuriga, vaid see võttis ka kogu jõu, otsese suhtluse ja tagasiside andmise võimaluse meeskonnalt eemale. Ma mitte ainult ei õõnestanud kogu head tööd, mida me teeme, investeerides eneseteadvusse ja usaldusesse ning parematesse tööviisidesse, vaid ka mina olin see, kes kandis kogu meeskonna juhendamiseks, aidates neil ühtlustumist, ja ei teeninud kedagi.

Niisiis lähenesin meeskonnale oma soovitud tulemuse ja küsimusega: kuidas saaks meeskond mängida suuremat rolli, kui nad võtaksid initsiatiivi nende kasvatamiseks üksikisikutena ja meie kasvuks ettevõttena? Kuidas saaksime koos töötada tagasiside süsteemi, mis sobiks kokku meie kultuuri ja eesmärgiga?

Moodustati väike meeskond, kes oli huvitatud selle probleemi lahendamisest, et töötada välja ja pakkuda välja 5-etapiline vastastikuse tagasiside süsteem, mis toimib järgmiselt:

  1. Vormi meeskonnad
    Tagasiside meeskonnad koosneksid 3 inimesest. Kui kolmeliikmeline meeskond andis teistele oma rühmas tagasisidet ja sai selle vastu, vahetaksime inimesed uuteks 3-liikmelisteks rühmadeks.
  2. Kohtutakse kord kvartalis
    Iga 3-liikmeline tagasisidegrupp kavandas oma kohtumisi veerandi jooksul, nii et igal rühmal oli 3 kuud aega, et anda tagasisidet oma grupi kahelt teiselt. Ja 12-liikmelise meeskonnaga tähendas see, et mitte ainult meeskonnaliikmed saavad tagasisidet peaaegu iga kuu, vaid ka kõik meeskonna liikmed saavad tagasisidet igalt inimeselt kogu 12-liikmelise meeskonna kohta umbes kaks korda aastas.
  3. Pidage vestlusi
    Meeskonnana otsustasime, et kolleegide tagasisidet antakse väljaspool kontorit. Iga tagasisideseanss oleks umbes 60 minutit (tagasiside andmiseks 20 minutit, tagasiside saamiseks 20 minutit ja mõlemat küsimust või kohvi ja küpsise saamiseks 10 minutit). Iga meeskonnaliige koostaks enne tagasisidetunnist tagasiside dokumendi koos konkreetsete näidetega. Tagasiside malli iga komponent oli seotud millegagi, mille nimel meeskonnana töötasime. Nii puudutaks tagasiside näiteks nende partneri isiklikku visiooni või seda, mida nad konkreetselt tahaksid, et temaga juhendataks - see puudutab osa eneseteadvusest, millesse me oleme investeerinud. Tagasiside puudutaks ka asju, mida nad tegelikult teevad hästi - sageli ühendatud ülivõimudega. Lõpuks oli üks osa tagasiside mallist, mis andis tagasisidet andvale inimesele võimaluse olla julge, aus ja otsekohene asjades, mille nimel inimene tegelikult tööd tegema pidi. Olime juba mõnda aega aluse pannud usaldusele ja haavatavusele, nii et meeskond oli seda tüüpi süsteemi juhtimiseks valmis.
  4. Andmete avalikustamine
    Meeskonnana otsustasime, et kogu tagasiside on kogu ettevõttele läbipaistev, seetõttu salvestasime selle Google Drive'i. Kord kvartalis saaksin siis kokku vanema meeskonnaliikmega, et koondada tagasiside suundumusi ja kasutada seda meie meeskonna liikmete suhtes suhtega 1: 1.
  5. Protsess tagantjärele
    Lõpuks koguneb vastastikuse tagasiside süsteemimeeskond, et arutada, mida nad on õppinud ja mida oleks vaja kohandada, kuna süsteem töötas kogu aasta. Nad küsitleksid meeskonda ja küsiksid, kuidas süsteem toimis, mida nad sellest võitsid, kuidas me seda täiustaksime ja kas nad said tagasisidet, mida on vaja individuaalselt ja ettevõttena kasvamiseks.

Nägime tagasisüsteemile üleminekul palju eeliseid. Meeskond mõistis üksteist paremini. Nad tegid paremat koostööd. Nad suhtlesid paremini. Nad olid initsiatiivi oma töös ja ettevõttes. Kaaslaste tagasiside süsteem näitas ka seda, kui palju tööd me eneseteadvuse, usalduse ja haavatavuse nimel tegime nii meeskonna kasvu ja ühtekuuluvuse juurde.

Kõik see kraam elab teie eesmärki. Ja nende tööriistade andmine oma meeskonnale ei tähenda mitte ainult dividendide maksmist teie ettevõttele, vaid ka nende töötajatele nende elus.

On selge, et oma meeskonna eneseteadvuse, usalduse, haavatavuse ja ühtekuuluvuse suurendamiseks saate teha nii palju, mida ma juba mainisin. Kui võtate seda head kraami oma meeskonda, pidage meeles järgmist.

See ei tähenda segule täiendavate tööriistade ja tehnoloogia lisamist. See õpetab oma meeskondi olema teadlikud, kaastundlikud inimesed ja looma ruumi, kus nad saaksid kogu oma töö tööle panna. See on kõige raskem töö, kuid just see aitab teie organisatsioonil muutuda kohanemisvõimelisemaks ja eesmärgi saavutamiseks lähemale.

Usalduse ja haavatavuse loomine teie meeskonnas on kogemuslik teekond. See on räpane ja raske ning see paneb sind loobuma. Kui teie meeskonnas pole tervislikke konflikte, on midagi valesti. Nad peavad õppima, et nad võivad konflikti minna ja pühenduda otsusele, mis liigutab ettevõtet edasi.

Teie meeskonna või ettevõtte juhtimise vastutuse kandmine pole ainult teie ülesanne. Kui teil on hea jõudlusega ja ise juhitav meeskond, on see kõigi ülesanne. Avage rollimõtted ja hoidke oma inimesi keskendunud nende missioonile ja eesmärgile.

Maailm läheb jätkuvalt keerukamaks. Me ei saa seda kontrollida, kuid suudame eesmärgi saavutamiseks ja paremate organisatsioonide edendamiseks ise paremaid organisatsioone üles ehitada.

Kas olete valmis muutma oma tööviisi? Valmis aitab keerulistel organisatsioonidel kiiremini liikuda, paremaid otsuseid vastu võtta ja dünaamilise meeskonnatöö oskust omandada. Lisateabe saamiseks võtke meiega ühendust. Kui olete sellel kohal, registreeruge, et saada meie infoleht Nädal @ Valmis saadetakse teie postkasti igal nädalal.