Foto Tavis Beck saidil Unsplash

Kuidas luua 100x ettevõtet inimpotentsiaali täielikul vallandamisel

Aastaid tagasi juhatajana töötades veetsin vähemalt neliteist tundi nädalas üks-ühele kohtumistel inimestega, kes mulle teatasid. Probleemilahendaja ja optimeerijana püüdsin võimalikult sügavalt mõista, mis neid inimesi motiveeris, ja kasutada ära nende kogu potentsiaal. Avastasin, et töötajad käsitlevad oma elus tavaliselt suurt keerukust, keerukust, mis on nii nende sees kui ka maailmas, kus nad elavad, keerukust, mis võib häirida nende võimet töötada optimaalselt. Samuti avastasin, et kohanemisvõimeline inimestevaheline dünaamika mängib organisatsiooni tõhusas toimimises tohutut rolli. Hiljem, ettevõtte juhtivtöötaja ja ettevõtte kultuuri konsultandina, sain teada, et kogu selle potentsiaali vabastamine nõuab meisterlikku hõlbustamist.

Mõistsin, et kuigi Silicon Valleys on tavaline hajutada tehniliste probleemide järeleandmatult, kuni need lahendatakse, ilma optimaalselt toimivate inimesteta, võib tulemuseks olev produktiivne ja loominguline efektiivsus olla erakordselt madal ning toodetud kvaliteet võib olla optimaalsest palju väiksem. Minu hinnangul olid inseneriorganisatsioonide üldised tulemused kokku umbes 10% sellest, mis nad võiksid olla, jättes 900% -lise potentsiaali tagurpidi. Uskusin, et see on võimalus kõigis ettevõtetes, mitte ainult Silicon Valleys. Tundsin seda nii tugevalt, et lahkusin töölt, et saaksin keskenduda doktorikraadi omandamisele. kliinilises psühholoogias. Tahtsin süveneda mõistmisse, mis inimesi motiveerib ja kuidas nende potentsiaali täielikult ära kasutada.

Vaatasin hiljuti videot Elon Muskist, kus räägiti tema pingutustest Teslas tootlikkuse ja kvaliteedi parandamisel. Ta kirjeldas, kuidas ta oma signatuuril põhinevat lähenemisviisi kasutades probleemide mõtlemisele esimestest põhimõtetest tuginedes suutis hinnata, et masinaid tootva masina - tehase - täiustamisega võiks ta saavutada sõiduki läbilaskevõime 10-kordse kasvu. See lähenemine mõjub mulle sügavalt, sest usun, et jätkusuutliku ja korratava edu saavutamiseks on tavaliselt tõhusam keskenduda protsessi, mitte toote enda parendamisele.

Kuigi Tesla toodab praegu tuhandeid Model 3-sid nädalas, kuna iga auto on 15,5 jalga pikk, on tootmisliinist väljuvate sõidukite keskmine kiirus alla ühe tolli sekundis, mis on sõna otseses mõttes tigu tempo. Elon väidab, et Tesla võib-olla suudab mõistlikult toota autosid kõndimiskiirusel, mis tähendab 3. mudelit iga nelja sekundi tagant ehk üle 150 000 sõiduki nädalas. Sellist esmapõhimõtet on vähemalt 1990. aastatest alates rakendanud ja propageerinud ka NVIDIA (kus ma praegu töötan) tegevjuht Jensen Huang on. Maailma kiireimate arvutiprotsessorite väljatöötamisel ulatub NVIDIA esimeste põhimõtete juurde, et leida teostatavate toimingute jaoks „valguse kiirus” (SOL).

Eloni võime pöörduda tagasi esimeste põhimõtete juurde ja kahtluse alla seada kogu tööstust hõlmavad eeldused, näiteks kiirus, mille alusel tehas saaks autosid toota, või majanduslik teostatavus taaskasutada rakette, mis viivad Maa orbiidile kasulikke koormusi, mis näitab tema võimet ületada piiravaid uskumused. Me kõik ujume piiravates veendumustes, mõned ainulaadsed ja isiklikud, mõned perekonnast omaksvõetud ja mõned ühiskondlikud. Võimalus neid piiravaid uskumusi - ujuvast veest välja hüpata - jälgida, kahtluse alla seada ja neid ületada on märkimisväärne osa inimpotentsiaalist, mida märkasin üle kümne aasta tagasi.

Üks põhjus, miks sisserändajad, nagu Elon Musk (Lõuna-Aafrikast) ja Jensen Huang (Taiwanist), õnnestuvad seal, kus teised ebaõnnestuvad, on see, et nad toovad vastuvõtjakultuuri endaga kaasa hoopis teistsuguse piiravate uskumuste komplekti. Seetõttu, kuigi neil on pimedaid kohti (nagu meil kõigil), ei ole nad pimedad paljudest võimalustest, mida vastuvõtvas kultuuris on seni realiseeritud. Erinevate vaatenurkade jõud teadlikkuse valgustamiseks reaalsuse nurkadesse, mis tavaliselt peidetakse jagatud piiravate uskumuste varju, on üks põhjusi, miks mitmekesisus on õitsenguorganisatsioonide nii oluline aspekt.

Tundub, et Elon Musk tugineb peaaegu eranditult kognitiivsetele mõttekäikudele ja arvan, et see on tema jaoks piiratud. Näiteks mainib ta sageli vestlusi, mis tal on (tavaliselt kümblustünnides) idee kohta, et elame reaalsuse simulatsiooni sees. Ta kasutab induktiivse arutluse vormi, et järeldada, et on väga tõenäoline, et see, mida me reaalsusena kogeme, on tegelikult simulatsioon simulatsioonide rekursiivse pesa sees. Kuskil ülespoole simulatsioonide hierarhias, näiteks 10 000 taseme võrra ülespoole, on juurreaalsus. See juurreaalsus on see, milles tsivilisatsioon suutis juba ammu luua virtuaalse reaalsuse süsteemi nii realistlikuks ja haaravaks, et selle kasutajad sulandusid sellesse täielikult ja kaotasid ühenduse oma tegeliku reaalsusega. Selles virtuaalses reaalsuses arendasid nad edasi tehnoloogiat, mis oli sarnane neile, mis neid kinni lõid. Seejärel korrati seda protsessi ikka ja jälle rekursiivselt, kuni jõudsime oma praeguse reaalsuseni. See idee põhineb tähelepanekul, et meie oma tsivilisatsioon näib liikuvat sellise tehnoloogia poole ja on väga ebatõenäoline, et see tsivilisatsioon seda esimest korda teeks.

Eeldame, et me ei ole kunstlikud teadvused, mis on simuleeritud täielikult simulatsiooni mis tahes taseme sees, vaid oletame selle asemel (nagu Elon näib arvavat), et me oleme juurereaalsuses olevate olendite teadvused, kes läbivad simulatsiooni kihtide ja kihtide kaudu: A “ loomulik ”teadvus, realiseerub reaalses ajus, vaadates virtuaalset maailma, milles ta vaatab virtuaalset maailma jne. Sel juhul on see, mida me sellesse sügavalt pesitsenud virtuaalsesse maailma toome, meie teadvus, mis on teadlik. Pikaajalise ja raskekujulisena mediteerijana tean isiklikest kogemustest, et teadlikkuse fookust on võimalik suunata eemale meeltest - olgu need siis reaalsed või simuleeritud - ja suunata see iseenda poole. Seda tehes on võimalik teadvus üles tõmmata nende pesitsenud simulatsioonikihtide kaudu kuni juurereaalsuse kaudu reaalsuse põhialuseni, milleks on teadvus ise. Sel juhul pole vahet, kas oleme sügavas simulatsioonide pesas või on need juurreaalsuses. Me võime kogeda seda, mis kogeb, ja see on midagi, mida juurereaalsuse aju ei suuda isegi tunnetusega mõista.

Reaalsuse fundamentaalse olemuse tundmine kogemuslikult on lõputult rohkem rahuldust pakkuv ja võimestav kui eksimine kuivas ja surnud hüpoteesis selle kohta, kuidas ilmne reaalsus võib olla konfigureeritud või mitte, hoolimata sellest, kui geekne see võib olla. Pole üllatav, et Elon ei mediteeri. 2017. aasta veebruaris postitatud säutsu järgi ei harrasta ta isegi transtsendentaalset meditatsiooni, mis on üks meditatsiooni vorme, mis, kuigi see rahustab ja koondab meelt, ei keskendu teadlikkusele iseendale.

Kõik see tähendab, et ma kahtlustan, et Elonil on võimalus ühendada oma võimsad kognitiivsed võimed täiustatud intuitiivsete võimetega, mis on lihvitud oma (meie) teadvuse selge teadvustamise kaudu. See tooks kaasa tasakaalukama elu, rahuldavamad suhted ning jätkusuutlikuma ja vaevatu edu. Eneseteadvusele rajatud tunnetus on alati palju keerukam ja palju tõhusam kui põhjendamatu mõte. Nagu ülaltoodud pesastatud simulatsiooninäite puhul, kujutan ma ette, et nii Teslas kui ka SpaceX-is on palju lihtsaid ja tõhusaid lahendusi, mis lõikavad läbi kogu keerukuse, mille Elon oma suhteliselt põhjendamatu tunnetusega pidi tutvustama.

Kümmekond aastat tagasi arvasin, et suur osa ettevõtetes kasutamata inimpotentsiaali vallandamisest on kogu personali aktiivse ja pideva juhendamise pakkumine. Ma kujutasin ette, et igal ajal, kui töötaja on kinni jäänud või millegagi vaeva näinud, saavad nad haarata ühe treeneritest ja minna kiirelt istungjärku istungisaali. Treener toetaks töötajat sisemiste ummistuste eemaldamisel, mis takistavad neid vaevata edu saavutamast, ja võimaldaks neil lahendusest välja tulla. Seda on modelleeritud HBO sarjas Miljardid, kui riskifondil on ettevõttesisene treener. Nüüd olen aga aru saanud, et juhtimise kõige olulisem aspekt on tegelikult treener. Suurepärane juhtimine on eristamatu suurest juhendamisest. Eraldi treenerite asemel arvan, et juhid tuleks koolitada treeneriteks.

Suurepärane juhendamine on protsess, kus kliendi kogu potentsiaal avatakse. Suurepärane treener on väga osav looma inimestega suhteid ja neid sügavalt kuulama. Treeneril on kliendi toetamiseks psühholoogilised tööriistad, et selgitada välja tegelikud põhjused, mis tekitavad pingeid selle vahel, kuidas asjad on ja kuidas nad soovivad. Treener teab ka, kuidas esitada võtmeküsimusi, et hõlbustada kliendi kaasasündinud ressursside avastamist. Suurepärane treener saab seejärel võimaldada oma kliendil kasutada ressursse, mis tal juba on, et muuta aluseks olevad blokeeringud edu saavutamiseks lisaressurssideks.

Tehnoloogiaettevõtetel on erinevad juhtimisvajadused. Tehniline juhtimine toimub arhitektuurilise kavandamise, funktsioonide valiku ja protsesside täiustuste kavandamise vormis. Selline juhtimine on väga oluline ja seda viivad mõnikord läbi tehnilised juhid või arhitektid. Samuti on vaja projektijuhtimisfunktsioone, mis hõlmavad inimeste ja muude ressursside ajastamist ja määramist funktsionaalsetele üksustele või hästi piiritletud funktsioonidele. Siis on veel nn inimeste juhtimine, mis hõlmab töötajate abistamist (tavaliselt väliste) takistuste kõrvaldamisel nende edasijõudmiseks, töötulemuste hindamist ja parandamist, motiveerimist ja konfliktide lahendamist.

Mõnes ettevõttes täidavad inimeste juhtimisfunktsiooni täiesti erinevad töötajad kui tehnilise juhtimise ja projektijuhtimise funktsioonid. Teistes ettevõtetes viib mõnda või kõiki kolme distsipliini läbi sama inimene. Kui ma mänedžer olin, vastutasin kõigi kolme eest korraga.

Inimeste juhtimise subjektiivse iseloomu tõttu ja kuna see nõuab individuaalsete kaasalööjate oskustest niivõrd erinevaid oskusi, siis kui see on muude funktsioonidega segatud, jääb see sageli kahe silma vahele või peetakse seda "toredaks-omatavaks" mis juhil on või puudub. Sageli usuvad juhid, et igal juhil on oma stiil ja juhi tõhusus inimeste juhtimisel on vaid osa nende stiilist. Ma väidan, et kuigi igal juhil on oma stiil, on olemas konkreetsed ja kriitilised oskused, mis inimesel, kellele on pandud ülesandeks inimeste juhtimine, peaksid olema. Siin on mõned näited nende oskuste ja pädevuste kohta:

  • Aktiivne kuulamine
  • Raporti hoone
  • Protsessi suund (vs tulemuse suund)
  • Suhteluure
  • Emotsionaalne intelligentsus
  • Sotsiaalne intelligentsus
  • Empaatia
  • Eneseteadvus (nii, et juht saaks vältida enda kohta enda loomist)
  • Alandlikkus
  • Võimalus metamodeleid märgata ja neid kahtluse alla seada

Kõiki neid oskusi (ja enamat) saab aja jooksul arendada ümbritseva, kogemusliku, praktikapõhise koolituse kaudu, näiteks NLP Marini NLP kommunikatsiooni ja muutuste tuumikompetentsid. Olen selle kursuse läbinud ja NLP Marin on selle NLP praktikandina atesteerinud. Olen õppinud ja kogenud palju selliseid koolitusi ning usun, et see on parim omalaadne maailmas. NLP Marini reklaamimiseks pole mul mingit finantshuvi. Teisest küljest ei saa neid oskusi absoluutselt õpetada seminaridel, kasutades PowerPointi slaidid, ega raamatuid lugedes.

Juhtidena ei saa me nende oskuste osas pädevust manustada ja me ei pruugi tahta ülaltoodud väljaõpet nõuda, kuid võime oskustega seotud tulemusi mõõta ning võime juhte kompenseerida ja edutada vastavalt nende töötulemustele. Allpool on mõned küsitlusküsimused, mida küsitakse töötajatelt, kes annavad aru juhile, et mõõta mõõdikute näiteid. Kõigile küsimustele vastatakse järgmisel skaalal:

  • (-2) pole kindlalt nõus
  • (-1) pole nõus
  • (0) ei nõustu ega nõustu
  • (+1) nõus
  • (+2) on kindlalt nõus

Siin on küsimused:

  • Olen kindel, et suhtlen kõige vahetu juhendajaga kõigest, sealhulgas isiklikest probleemidest
  • Usun, et mu otsene juhendaja hindab minu sooritust õiglaselt
  • Minu vahetu juhendaja teab ja mõistab, millega ma töötan
  • Minu otsene juhendaja töötab koos minuga, et oma potentsiaal täielikult ära kasutada
  • Minu vahetu juhendaja mõistab mind sügavalt
  • Minu otsene juhendaja usaldab minu võimet valida, millele keskenduda
  • Minu vahetu juhendaja annab mulle õiguse
  • Minu vahetu juhendaja tunnustab ja hindab head tööd
  • Saan tööl sageli tunnustust
  • Minu vahetu juhendaja suhtleb avalikult
  • Usaldan oma vahetut juhendajat
  • Minu otsene juhendaja julgustab mind välja pakkuma uusi ideid ja meetodeid asjade tegemiseks

Viis viimast küsimust on kohandatud Towers Watsoni valges raamatus töötajate turboülelaadimise kohta juhtimise tunnustamise kaudu. NLP Marini väljaõppel arendatud oskustega oleks vaevatu saada ülaltoodud mõõdikute peal väga kõrgeid tulemusi. Ja kui saada mõõdikuid nende mõõdikute järgi, oleks siis võimalik lihvida kümnekordset ärikultuuri.

Võib-olla kavandavad ühepäevased tootetorustikud, mille läbilaskevõime oleks põhimõtteliselt 10-kordse läbilaskevõimega, kuna need töötataks põhimõtteliselt põhimõttel, 10-kordse tootlikkuse ja loovuse juures töötavad meeskonnad, mis viiks 100x ettevõtteni. Võib-olla lahkuvad autod tehastest ühel päeval mitte kõnnikiirusel (3,1 miili tunnis), vaid sõidukiirusel (31 miili tunnis).

Kui see artikkel oli teile kasulik, siis palun andke sellele mõned näpunäited. See muudab selle keskmisel nähtavamaks.

Olen keskmise suurusega kirjanik paljudel teemadel, sealhulgas ettevõtlus, psühholoogia ja suhted. Sa peaksid mind järgima.

See lugu on avaldatud Mediumi suurimas ettevõtlusväljaandes The Startup, millele järgneb 321 672+ inimest.

Liituge, et saada meie parimaid lugusid siit.