Keerukuse perspektiivid

Kuidas ületada keerukuse lõhet

Kolleegid ja mina oleme keerukuse lõhet uurinud umbes 15 aastat.

Kõik sai alguse siis, kui 2002. aastal palkas meid USA föderaalne agentuur, et viia läbi uuringud selle kohta, mida on vaja juhtidel VUCA (kõikuvatel, ebakindlatel, keerukatel ja mitmetähenduslikel) tingimustel heade otsuste tegemiseks.

Kasutan siin terminit juht, olles täiesti teadlik, et mõned inimesed võivad selle asemel kasutada haldurit.

Alustasime projekti juhi otsustusprotsessi uurimisega, küsitledes lõpuks mitusada töötajat, kes esindavad suurel föderaalagentuuri töötajate hierarhias igal tasandil. Ainus rühm, keda me ei saanud küsitleda, olid kõige tipus olevad juhid.

Mõtte keerukus

Intervjuud hõlmasid kurje töökohal esinevaid probleeme - VUCA funktsioonide keerulised probleemid ja “õigete” lahenduste puudumine. Uurisime neid intervjuusid, hinnates nende keerukuse taset lektikaalse hindamissüsteemiga, dokumenteerides põhjalikult vastustes demonstreeritud ideid ja oskusi (nii et saaksime koostada kirjeldused, kuidas ideed ja oskused muutusid tasemelt tasemele).

Rollide keerukus

Pärast projekti esimese etapi lõpuleviimist, mis keskendus mõtlemise keerukusele, hakkasime välja töötama lähenemisviisi rolli keerukuse määramiseks, kasutades jällegi lektikalist hindamissüsteemi. See oli huvitav väljakutse. Otsustasime lähenemisviisi üle, mis algas põhilise lektikalise analüüsiga, mis hõlmas ameti hierarhia igal kõrgemal tasemel otsuste tegemisega seotud sidusrühmade huvide arvu ja keerukuse hõlpsasti täheldatavat suurenemist. Seejärel suumisime sisse, uurides organisatsiooni erinevate osakondade tööga seotud keerukust ja lõpuks konkreetsetes rollides töö keerukust.

Töö keerukuse taseme võrdlus juhi / juhi mõtlemise keerukusega

Vasakul olev joonis näitab mõtlemise ja rollide keerukuse analüüside tulemusi. Põhilugu on selles, et rollide keerukus suureneb hierarhias ülespoole liikudes lineaarselt, kuid liidrite keskmiselt keerulised mõtted seda ei tee.

Kuid see pole veel kogu lugu. Poolkvalifitseeritud rollidest algtaseme rollideni on rollide keerukus ja mõtlemise keerukus üsna hästi joondatud. Seejärel toimub kõver lamedam väljaminek keskmiselt kõrgemale tasemele ja naasmine kõrgema töö taseme juurdekasvule, mis on paralleelne rollide keerukuse kõveraga, kuid jääb sellest palju allapoole.

Meie klient ei olnud selle mustri üle üllatunud. Ta teatas, et agentuur palkas regulaarselt kõrgemaid rolle, astudes agentuurist välja - kuna olemasolevad töötajad ei arendanud kõrgemate rollide jaoks vajalikke oskusi. Me polnud ka üllatunud. Agentuuril oli juhtimis- ja kontrollikultuur. Miski ei lämmata arengut nagu juhtimine ja kontroll, sest juhtimis- ja juhtimishierarhia madalamatel tasanditel pole kriitilisel mõtisklemisel - arengu jaoks üliolulisel kohal - üldiselt mingit rolli.

Täiendavad tõendid keerukuse kohta

Oleme jätkuvalt jälginud sarnaseid mustreid rollide keerukuse ja mõtlemise keerukuse suhetes, esinedes väheseid olulisi erinevusi. Näiteks nagu näete alloleva diagrammi „keskmise lektikaalase tulemuse” tulemustest (valimi suurus> 2000), oleme madalama astme rollides leidnud kõrgemat tulemuslikkuse keskmist taset kui meie esialgses valitsuse valimis. Vastupidiselt sellele oleme vanemate rollide puhul leidnud madalamat tulemuslikkuse keskmist taset. Keskmiselt esinesid valitsusasutuse täidesaatva tasandi rollide juhid 12. tasemel. Meie suuremas valimis oli see keskmine pisut alla 1160.

Allolev tabel näitab mitme tuhande juhi tulemusi, kes töötavad paljudes tööstusharudes. Andmed ei pärine enamasti hoolikalt kavandatud katsetest. See on igas mõttes "mugavuse" proov. Skeptitsism on asjakohane, kuid arvestades valimi suurust ja mitmekesisust, on üldised suundumused tõenäoliselt suhteliselt täpsed.

40 punkti eelis ei pruugi tunduda kuigi palju, kuid skoor 1200 tähistab hoopis teistsugust mõtlemist kui skoor 1160, nagu on illustreeritud allpool.

Vaadake veelkord ülaltoodud lektikalise skoori vs juhtimistaseme diagrammi. Lisaks rollide keerukuse näitamisele keskmiste lektikaliste skooride kõrval sisaldab see ka võrdlusaluseid. Neid võrdlusaluseid võib pidada “praktilisteks eesmärkideks” ja need tähistavad olulist nihet juhtide mõtlemise keerukuse ja rollide tegeliku keerukuse vahelise seose käsitlemisel. Võrdlusanalüüs sisaldab kahte tegurit. Esiteks keerukusastmete tegelik jaotus elanikkonnas ja teiseks tõendid selle kohta, et kõrgelt kvalifitseeritud juhid kasutavad VUCA oskusi, et ületada lõhe nende rollide ees seisvate probleemide keerukuse ja nende mõtlemise keerukuse vahel.

Vasakul olev pilt näitab seost võrdlusaluste ja rolli keerukuse vahel. Nagu näete, on tegevdirektori 1. taseme lõikes lõhe võrdlusaluste keerukuse taseme ja rollide keerukuse taseme vahel suurem kui täielik lektiline tase. Kuna võrdlusaluste ja rollide keerukuse vaheline kaugus suureneb organisatsioonihierarhia igal tasandil, peab juhtiv lõhe ületamiseks ka VUCA-oskuste omandamine suurenema.

VUCA oskused päästmiseks

VUCA oskused on vajalikud (1) heade otsuste tegemiseks muutlikes, ebakindlates, keerulistes või mitmetähenduslikes olukordades. Samuti (2) toetatakse juhi arengut, (3) parandatakse inimeste suhtlemist ja (4) aidatakse täita lõhet juhtide mõtlemise keerukuse ja nende rollide ees seisvate probleemide vahel. VUCA oskused, mida me mõõdame, on…

  • perspektiivikoordineerimine - oluliste vaatenurkade kindlaksmääramine, asjakohaste vaatenurkade mitmekesisuse otsimine ja nende ühendamine viisil, mis võimaldab tõhusate lahenduste leidmist.
  • otsuste tegemine keerukuse tingimustes - mitmesuguste otsustusvahendite ja oskuste kasutamine tõhusate otsustusprotsesside kavandamiseks keerukates olukordades.
  • kontekstuaalne mõtlemine - on eelsoodumus kontekstipõhiseks mõtlemiseks, suudab tuvastada kontekstid, mis antud olukorras kõige tõenäolisemalt olulised on, ja teha kindlaks, kuidas need kontekstid on konkreetse olukorraga seotud.
  • koostöö - koostöö väärtuse mõistmine, koostööks vajalike tööriistade ja oskustega varustamine ning suutlikkus kindlaks määrata koostöö tase, mis sobib konkreetses otsustuskontekstis.

Kõige kogenumatel juhtidel, kellega oleme kokku puutunud, pole mitte ainult partituure, mis vastavad nende rollide võrdlusalustele - nad on VUCA virtuoosid. Oleme seadnud VUCA oskuste võrdlusalused nende juhtide saavutatud tasemete põhjal.

Kahjuks, nagu näete allolevalt graafikult, ei ole VUCA-oskuste üldised keskmised nii kõrged, kui on vaja optimaalse otsuse tegemiseks.

Keskmiselt on täidesaatva tasandi juhid natuke paremad kui madalama astme juhid, kuid erinevus VUCA võrdlusaluste ja juhtide keskmiste tulemuste vahel suureneb rolli keerukuse kasvades pidevalt. See on probleem.

Hea uudis on see, et selle probleemi saab lahendada. Siin on retsept:

  1. Mõõtke juhtide VUCA oskuste taset kasvuvõimaluste väljaselgitamiseks.
  2. Aidake juhtidel kasutada igapäevaseid töökogemusi, et pidevalt arendada oskusi kindlaksmääratud kasvupiirkondades.
  3. Rakendage korduvaid õppe-, otsustus-, kavandamis- ja kujundamisprotsesse kogu organisatsioonis.
  4. Premeerige väikesemahulist ja madala riskiga koostööd.

Muide, see on ka osa meie kaasamise, rahulolu, produktiivsuse ja organisatsiooni tervisega seotud retseptist.