Oli aeg aastaid tagasi, kui ma lasin stressil end tarbida. Kollaneksin näoga kõigepealt voodisse ja ärkan järgmisel hommikul uutele ärevustele, mis olid õitsenud üleöö hilisõhtuste e-kirjade kujul, mille mu sotsiopaatiline endine ülemus vallandas. Tulge hommikul, raseerisin mitu tassi kohvi, kuna saatsin rohkem e-kirju, täpsustatud esitlusprojekte, koondatud taotlusi ja ei saanud aru, et ajasin oma meeskonda hullumeelselt.

Mõne kuu jooksul jälgisin, kuidas täiesti normaalsed, erakordselt säravad inimesed põlevad läbi. Vaatasin, kuidas nad ekraanidele (mitmed telefonid, lauaarvutid, sülearvutid) vahtisid, ja harvadel hetkedel, mil nad siiski pilgu heitsid, märkasin nende silmis õõnsust. Mul läks kaua aega, kui mõistsin, et see kõik on valesti - erinevus on selle vahel, kas kõvasti tööd teha ja oma tasusid maksta, võrreldes sellega, kui kannate ennast maasse. Mul läks veelgi kauem aega, et aru saada, et olen osaliselt süüdi. Olin pälvinud oma 20-plussiste otseteadete austuse ja nad eeldasid, et minu meeletu tempo on normaalne, et kiirendamiseks ja edu saavutamiseks on vaja kaotada osad iseendast. Mõne aja eest võis neil olla õigus - sain juurde kliente, kasvasin tulusid, tegin partneriks -, kuid minu edu tõi ka minu tervise, heaolu ja pädeva, kaastundliku juhi kohalolekut. Igal päeval on piiratud aeg ja energia. Me ei ole masinad - mingil hetkel vilguvad ja põlevad isegi kõige julgemad tuled.

Inimesed modelleerivad oma käitumise teist sõltumata sellest, kas nad on sellest teadlikud.

Oma ametiaja lõppedes, juhtides 200-liikmelist agentuuri, ei osanud ma otse mõelda. Mul polnud enam loomingulisi ideid; selle asemel leidsin leidlikke viise, kuidas halbu taaskasutada ja regurgiseerida. Varsti hakkasin nägema, et kunagi eredalt säravad tuled järgisid eeskuju või lahkusid lihtsalt teistesse osakondadesse, muudele töökohtadele.

Üks suurimaid õppetunde, mille ma juhina ja hiljem juhina olen õppinud, on see, et inimesed modelleerivad oma käitumist teist sõltumata sellest, kas nad on sellest teadlikud. Oma karjääri viimasel kümnendil olen olnud mänedžer, kellest on saanud juht. Olen liikunud internide juhtimisest kasvavate ja funktsionaalsete ristfunktsioonide meeskondade juurde. Püüdes tugevamaks juhiks saada, olen lugenud kümneid juhtimist ja juhtimist käsitlevaid artikleid (see Harvard Business Review tükk on eriline lemmik), võtnud tunde ja töötanud koos personaaltreeneriga. Olen ka kõik vead teinud. Olen langenud mulle näkku ja talunud tugevat 360 tagasisidet. Mul on hea meel jagada oma mõtteid selle kohta, mida olen selle kõige kaudu õppinud.

Delegeerimine ja mikromajandus ei ole juhtimine

Juhtimine seisneb motivatsioonis, selles, et lastakse oma meeskonnal selja tagant särada, heledas peesitada. See puudutab seda, kuidas saate toast lahkuda, puhkuse või ruumi välja jätta ning teie meeskond õitseb teie äraolekul, kuna olete neile volitused andnud. Olete juhendanud neid kõigis kriitilistes punktides, kui on olemas kõik tööriistad, mida nad vajavad oma rolli parimaks täitmiseks. Juhtimine ei puuduta tegelikult teid; see puudutab teie meeskonda. Olen sageli öelnud, et võin teha ükskõik millise ülesande, mille panite minu ette, kuid haldamine on keeruline. Isegi pärast kogu seda aega esitab see mulle jätkuvalt väljakutseid. Juhtimine on seotud inimestega ning inimestel on kaasas teatud oskuste komplektid, veidrad ning emotsionaalne ja professionaalne pagas. Tuleb kaaluda, kuidas neid individuaalselt ja meeskonna kontekstis juhtida. Minu jaoks tuletab meeskondade juhtimine meelde orkestrit. Kollektiivselt teeme ilusat muusikat, kuid selle tulemuseks on see, et igaüks mängib oma südant oma osades. Suurepärane juht juhib individuaalselt ja juhib kollektiivselt.

Mõelge ise oma meeskonna juhistele.

Juhtimine ei seisne iga ülesande kontrollimises ega delegeerimises. Projektide väljalaenutamine ei ole juhtkond, see on lihtsalt ruudu märkimine. Kõigi kontrollimine ütleb teie kohta rohkem kui teie meeskond. Pange tähele, kuidas mikromajandusjuhid kunagi professionaalselt ei kasva? Millal on neil aega õppida oma ülemuse tööd tegema, kui nad on hõivatud otseste reportaažide tööga? Ma tahan, et mu otsene reportaaž oleks näljane, sooviksin oma tööd. Ma palkan inimesi, kellel on nälg, sest mida rohkem me tarbime, seda rohkem me kasvame. Nii et peate ennast oma meeskonna teejuhiks. Jagage seda, mida teate, olge avatud vastastikusele mentorlusele, andke oma meeskonnale tööriistad, mida nad vajavad oma rollides kasvamiseks (nii teravuse kui ka professionaalse kasvu seisukohast), ja koguge neile tagasisidet. Ja mis veelgi olulisem - laske neil särada, kui käes on nende aeg.

Las nad möllavad ja langevad edasi

Ma töötasin varem kellegagi, kes oli kontrolliv, abrasiivne perfektsionist. Ta oli mikromajandushaldur, kes haukub oma meeskonna kallal, kui nad segamini ajavad; nad pidid taluma tema avalikke raevu. Tema meeskond kõndis alalise varbaküünte peal ja ausalt öeldes ei kasvanud. Me kõik õpime esimest korda läbi põrutades ja mõistes siis, et see ei olnud nii kohutav, kui me arvasime, et see oleks. Õpime edasi kukkudes, nähes väljakutset selle valmimiseks ja tunneme end võimsatena, et tegime selle läbi rusude teisele poole. Teie töötajad muutuvad oma tujukuse ja teie tagasiside tõttu tugevamaks.

Ma ei hüppa kunagi päästmiseks kohe sisse. Ma hoian kokku, kui keegi on kiivabas. Ma hoian kokku, kui ma ei näe pinna vooderdamist.

See tuleb ettekannete ajal esiplaanile. Kui esitlemine on meeskonnaliikme jaoks uus, alustan sisemiste esitlustega, nii et meeskonnaliige saab praktiseerida “turvalises” keskkonnas (st töötajate koosolekul). Alustame millegi lihtsaga - uue tehnoloogiaga, artikliga, mis tõmbas inimese huvi üles. Kui meeskonnaliige on mõne tunni sisestanud, pakun kliendi esitluse juhendamist (slaidide loomise, märkmete, pilkupüüdvate esitlustega). Meeskonna liige teab, et olen seal toeks.

Siiski ei hüppa ma kunagi päästmiseks kohe sisse. Ma hoian kokku, kui keegi on kiivabas. Ma hoian kokku, kui ma ei näe pinna vooderdamist. Usu mind, mänedžeri jaoks on kõige raskem jälgida, kuidas meeskonna liige ragiseb, kui tead, et suudad üle võtta ja seda parandada, kuid ära tee seda! Las inimene leiab oma tee. Enne kui sisse hüppate, laske paar lööki ja andke siis tagasisidet, kui kohtumine on kuum. Alustage kõigist imelistest töödest, mida meeskonnaliige tegi, teadvustage kaasatud vaprust ja rääkige siis sellest, kuidas järgmine esitlus võiks seda palju raskemini välja lüüa. Positsioneerige tagasiside mitte sellena, mida teie meeskonnaliige tegi valesti, vaid selles, kuidas see inimene särama särab.

Kuid laske meeskonna liikmetel kukkuda. Las nad verevalumid. Kõik sisselõiked ja kraapid paranevad õigeaegselt.

Sinu tee ei pruugi olla nende tee ja see on okei

Fakt: teie tee pole ainus viis ja see ei pruugi olla parim viis. Egol on nägemise hägustamine keeruline. See, et teil on vöö all rohkem aastaid, ei tähenda, et teil oleks alati õigus või õigus minionitele. Näidake meeskonnale oma lähenemisviisi ja põhjendusi, kuid laske neil sellest jabuda. Las nad küsitlevad seda, valivad selle laiali ja panevad uuesti kokku.

Laske meeskonnaliikmetel tõlgendada, mida teete. Julgustage neid erinevate osakondade juhtidega rääkima, et mõista erinevaid lähenemisviise. Kuidas saate teha uuendusi või mängida paremat muusikat, kui kõik mängivad kogu aeg ühtemoodi? Kehtestage piiride kestel intellektuaalne vabadus. Andke oma meeskonna kaitsepiirded, teekaart ja laske neil liikuda teel punktist A punkti B. Seejärel andke neile tagasisidet selle kohta, kuidas nad on lähenemisviisi omaks võtnud, ja vaidlustage oma lähenemisviis.

Idee on selles, et kõik õpivad erinevalt. Mõned meeskonna liikmed on visuaalsed õppijad, teised aga analüütilisemad ja vajavad fakte, arvandmeid, diagramme ja üksikasju. Hele läikiv objekt inspireerib mõnda, teised aga rikkama ja tugeva jutuvestmise poole. Tõhusa juhina saate teada, mis teie töötajaid erutab, mis neid motiveerib ja kuidas nad eelistavad toota. Kas nad vajavad loomiseks aega üksi või arenevad nad meeskonnas edasi?

Teie tee B-sse ei pruugi olla sama, mis teie töötajal, kuid keda huvitab?

Mulle isiklikult meeldivad kõhnad ettekanded, kus on vähe sõnu ja julgeid pilte, kuna mind tõmbavad pigem saatejuhi jõud ja kõnepruug kui slaidide hunnik. Kui keegi teie meeskonnast vajab aga diagramme või sõnu, saate stiilide tasakaalustamise abil luua tõhusa esitluse. Teie tee B-sse ei pruugi olla sama, mis teie töötajal, kuid keda huvitab? Teie roll on kõigi meeskonnaliikmete B-sse saamine omas stiilis, oma tingimustel, omal moel. Teie roll on olla nende teejuht ja tööriistade, kogemuste ja teadmiste andja.

Kunagi, mitte kunagi, ei karju inimesed

Ära viska inimestele esemeid. Ärge muutuge vägivaldseks, kui te ei tegutse enesekaitseks või keegi lööb teie kassi. (See on väga mõjuv põhjus otsese raporti tagasilükkamiseks ja ma julgen kõigil kõrge esindajatel sellega mitte nõustuda. LÕPETAMINE.) Raevu pole kunagi vaja. Kunagi pole vaja oma kolmeosalist pagasi komplekti töökohta vedada. Selle jaoks on olemas koht - seda nimetatakse teraapiaks. Pole vaja öelda, et kohtlete inimesi viisil, nagu soovite, et teid koheldaks. Laiendate nii palju armu ja lahkust, kui suudate koguneda, isegi häbiväärses olukorras. Me pole Sun Tzu ajastul - amet pole surelike lahingute ja sõjapidamise koht.

Kõik jälgivad teid

Teie meeskond modelleerib teie käitumist, nii et käituge õigesti. Kuulsuste intervjuude ajal naersin tavaliselt. Pilt sellest tuttavast stsenaariumist: kuulsus kogub lapsepõlves tohutut kuulsust. Kuulsuste laps laulab kõiki meeldejäävaid laule, dekonstrueerib moesuundeid ja missteps on armsad gaffid. Paratamatult kasvab laps teismeliseks, kes kasvab täiskasvanuks, kes soovib meeleheidet süütuse saamiseks justkui vananenud riideese. Kuulsused kannavad nüüd vähem ja gaffidest saavad trenditeemad. Intervjuudes napsas kuulsus, öeldes, et kuulsad inimesed on lihtsalt oma elu elavad inimesed, nad pole kunagi eeskuju tööd palunud. Kuigi see võib tõsi olla, ehkki mõned võivad võõraste inimeste elu kujundamise kohustusest hoiduda, on fakt, et kui inimesed teid imetlevad, näevad nad teid eeskujuks.

Töökoht pole erand. Ükskõik, kas juhite ühte internit või 40-liikmelist meeskonda, võtavad inimesed teie käest näpunäiteid. Olete pidevalt valve all. Teie meeskond jälgib, kuidas te suhtlete mitte ainult teiste meeskonnaliikmete, vaid ka oma ülemusega. Nad jälgivad, kuidas te räägite klientidega ja juhivad konflikte, ning nad proovivad välja mõelda viise, kuidas oma nägu pöörata. See on möödapääsmatu ja see on käitumine, mis tuleneb lapsepõlvest, meie vanemad on meie esimesed mudelid. Ehkki teiste juhtimine on tõenäoliselt teie töö kõige raskem osa, algab see iseenda juhtimisest. Harvard Business Review'i artiklist “Kas sa oled hea ülemus - või suurepärane?”:

Juhtimine algab sinust, sest kes sa inimesena oled, mida sa arvad ja tunned, uskumusi ja väärtusi, mis su tegevusi juhivad, ja eriti seda, kuidas sa ühendud teistega, on tähtis kõigil inimestel, keda sa mõjutama pead. Need inimesed kontrollivad teie kavatsuste avastamiseks iga päev teiega suhelmist, iga sõna ja tegu. Nad küsivad endalt: “Kas ma võin seda inimest usaldada?” Kui kõvasti nad töötavad, nende isikliku pühendumise tase ja valmisolek teie mõju aktsepteerida sõltub suuresti omadustest, mida nad sinus näevad.

Pidage meeles enesepeegeldust

Kuulake, jälgige ja võtke tagasisidet oma stiili ja tõhususe kohta. Igas kvartalis hindasin mitteametlikult ja ausalt oma tõhusust juhina. Küsisin endalt:

  1. Kas minu meeskond aitab mul oma eesmärke täita? Kuidas? Mis hinnaga? Kuidas saaksin muuta tee meie eesmärkideni lihtsamaks, tõhusamaks? Kas ma kutsun tagasisidet? Kas ma käitun selle järgi?
  2. Kas meeskonnaliikmed tunduvad oma töös olevat täidetud? Kas ma kontrollin neid tihti, küsin nende töökoormuse ja ribalaiuse kohta? Kui nad näevad vaeva, kas ma annan neile edu saavutamiseks vajalikud tööriistad? Kas nad viitavad töötajatele (parim märk, et inimestele meeldib seal, kus nad töötavad)? Kas neil on elu väljaspool tööd ja kas nad räägivad sellest? Üks võimsamaid tööintervjuu küsimusi, mida sõber Ellen mulle lõuna ajal mainis, oli: “Kas te räägite mulle oma töötajate hobidest?” Kui juht ei tea, kas / kuidas nende meeskond elu naudib, on see probleem.
  3. Kas ma hakkan nägema murettekitavaid suundumusi? Kas töötajad töötavad pikemat tundi? Kas nad näpistavad inimesi koosolekutel? Kuidas ma olen suutnud ennast samas ajakavas hallata?

Tehke see hinnang ja kutsuge 360 ​​tagasisidet (ametlikult või anonüümselt). Näidake, et austate meeskonna tagasisidet, kui kasutate seda, et kavandada, kuidas oma rollis efektiivsemalt tegutseda.

Õnneks oli mul mentor, kes annaks mulle tagasisidet minu juhtimisstiili kohta. Iga. Vallaline. Päev. Alguses olin pahane, kuid siis mõistsin, et tema juhendamine oli kingitus - ta võttis ajagraafikust välja aega, et muuta mind paremaks juhiks ja ehitada mind võimekaks juhiks. Tagantjärele olen tänulik kõigi nende aegade eest, kui ta mind oma kabinetti tõmbas, et mulle öelda, kuidas ma oleksin võinud olukorda teisiti käsitleda (tõlge: parem).

Mis viib mu järgmise juurde: oleme inimesed. Me teeme vigu. Mõnikord oleme väsinud; peame tegelema inimestega, kes elu meie kehast välja voolavad, ja lubame, et see stress mõjutab seda, kuidas me teisi kohtleme. Mõnikord ei käitu me õigesti. Ja see on okei. Kuni teadvustate, õpite ja muudate.

Üles haldamine on sama kriitiline kui haldamine

Mõnikord ei käitu sa õigesti ja pead oma meeskonnale sellest avalikult teada andma. Ole avatud tagasisidele ja muutustele. Olin kord kohtumisel otseraportiga, kellel oli kombeks sulgeda teiste meeskonna liikmete panus, kui ta tundis, et nad eksivad. Kutsugem teda Saaraks. Mäletan veel üht arglikku meeskonnaliiget (nimetagem teda Cathyks), kes pakkus mingil teemal arvamust. (Mul oli nii hea meel, et Cathy lõpuks sõna võttis! Minu juhendamine töötas!) Sarah, kellel polnud probleemi lasta Cathyl teada saada, et ta eksib, katkestas oma panuse. Ma olin ilmekas. Vastuseks kasutasin oma autoriteeti Saarale koputamiseks ja kogu meeskond vaikis. Hetkega mõistsin, et eksin ja kahtlustan, et meeskond tegi sama hästi.

Tunni aja jooksul lähenesin Saarale konverentsiruumis ja vabandasin. Ta purskas pisaratesse ja ütles, et mu kinnistamine pole korras, ja ma tunnistasin, et see pole nii. Selgitasin, et tõenäoliselt tundis Cathy samamoodi, olles kogenud väiksemas plaanis seda, mida Saara just koges. Me kõik väärime ärakuulamist ja austamist, isegi kui me eksime. Teiste kohtlemisel peame tegutsema armu kohalt.

Näidake inimestele, et proovite vahejuhtumi tagajärjel oma käitumist muuta.

Hiljem vabandasin meeskonnas järelkonverentsil. Juhisin tähelepanu sellele, et minu varitsemine Saaras ei olnud sobiv viis pettumusega toimetulemiseks. Pärast kohtumist pöördus Saara minu poole ja jagas, et on Cathy ees eraviisiliselt vabandust palunud. Edasi minnes muutisime mõlemad oma käitumist, lubades meeskonnaliikmetel segamatult panustada, ja kujundasime tagasisidena viisi, kuidas panusele tugineda, selle asemel et seda kahandada: „See on kohutav idee! Kas olete mõelnud, kuidas saaksime X-i Y-le lisada? ”

Igaks juhuks, kui leiate end kunagi sarnasest keerulisest olukorrast, soovitan seda käsitleda järgmiselt:

  1. Teadvustage oma eksimust kas oma teadlikkuse, toimivusülevaadete või oma meeskonna kohapealse tagasiside kaudu (kui olete selle usalduse üles ehitanud). Ärge kiirustage end kaitsma ja kellegi teise tunnete paikapidavust kustutama. Tunnistage, et see, mida olete öelnud või teinud, on kedagi haiget teinud, piinlikkust tundnud või häirinud.
  2. Siit saate teada, kuidas saate olukorda paremaks muuta. Mõnikord on see nii lihtne kui vabandus või tagasiside kutse.
  3. Muutke oma käitumist juhtunu tagajärjel. Mõnikord helisevad kõige suuremad klišeed kõige tõesemalt: toimingud räägivad valjemini kui sõnad. Näidake inimestele, et proovite vahejuhtumi tagajärjel oma käitumist muuta. Samuti peaksin ütlema, et vabanduse palumine või süü tunnistamine ei ole nõrkuse tunnused. Enda puuduste tunnistamine tähendab pigem seda, et olete inimene, ekslik ja hoolite ümbritsevatest piisavalt, et kohaneda konstruktiivse tagasisidega. Ärge lubage juhtumeid halvendada ja halvustada ega kaitses osaleda, sest ma garanteerin, et üks juhtum hõlmab halba käitumist. Ja teate, kes kaotab? Sina ja su meeskond. Pange siis paika oma ego ja kuulake ning õppige oma vigadest.

Telli minu uudiskiri.