Kuidas vältida suurettevõtte sündroomi

Viimase paari aasta jooksul on mul olnud võimalus teha koostööd paljude väikeste ja keskmise suurusega ettevõtetega, enamasti eraettevõtetega.

Tulenevalt peamiselt suuremate, avalikult kaubeldavate organisatsioonidega töötamise taustast on muudatus olnud värskendav. Asjad toimuvad kiiremini, ideed voolavad vabamalt ja õhkkond on üldiselt kosutavam.

Sellegipoolest olen ma tuvastanud tunde, tunde, mis on mõnikord verbaliseeritud, kuid enamasti hääletu. Kui ettevõte kasvab peale asutamist varase küpsuseni ja ellujäämisoht asendatakse edu ja rohkemate ressurssidega, kõlab see järgmiselt:

Meie ettevõtlikkus pole päris see, mis oli siis, kui olime idufirmad. Mõnikord on see täiesti M.I.A. Tundub, et üha enam vajame uuenduste jaoks rohkem raha, inimesi ja ruumi. Aga nii me ei hakanud.

Olgu, nii et me ei alustanud vanasõnalisel pööningul ega garaažis, vaid alustasime kõigest kõigest: raha, ruumi, tööjõudu. Meil oli eesmärk ja kirg selleni jõuda. Need piirid tegid meid loovamaks ja leidlikumaks kui praegu. Täna takistab sõltuvus ressurssidest uuendusi.

Selline teade on sümptomaatiline selle suhtes, mida ma nimetan suurettevõtte sündroomiks - innovatsiooni halb enesetunne, mis on sageli levinud suurtes ettevõtetes. See läheb umbes nii:

Pidev, kogu ettevõttesisene uuendus pole enam see, mida organisatsiooni tasandil nõutakse, juhitakse ega mõõdetakse. Seetõttu juhib isikliku tasu ja tunnustuse soov mitteametlikku süsteemi, mille eesmärk on edutamine ja boonus.

Nendest asjadest tuleneb tugev programmi mentaliteet: müüge programm üles ja taotlege rohkem ressursse asutuste ja eelarve kujul, sõltumata sellest, kas see lisab väärtust. Heakskiit on kindel, kuna see tekitab teene, mille ta võlgneb, ja toetab ülemuse enda karjääripüüdlusi. Eesmärgid keskenduvad nüüd eelarveprognooside koostamisele.

Ettevõtte kulud tõusevad siis kiiremini kui müük ja muudavad veelgi keerukamaks. See piirab organisatsiooni efektiivsust, nõudes programmi täitmiseks veelgi rohkem tööd, mis põhjustab täiendavaid ressursside taotlusi. Kui kulud suurenevad, paneb kõrgem juhtkond mõõna peatamiseks pigistama.

Kiirusepunnid püstitatakse, tavaliselt projekti täiendavate kinnituste vormis. Väärtuslikud ideed saavad koos arukate programmidega jäädvustatud. Lõpuks kaotab paindlikkus, reageerimise ja uuendusvõime.

See on asi, millega paljud suured ettevõtted võitlevad.

Võrrelge seda noore, krapsaka ja näljase startupiga, mis on korraldatud kliendikesksete eesmärkide, projektide ja protsesside, mitte funktsioonide ümber. Projektidel on selge algus ja lõpp, seega mobiliseeritakse ressursid vajaduste rahuldamiseks.

Kuid mingil hetkel kasvab startup üles ja muutub haavatavaks Big Company sündroomi suhtes. Niisiis, kuidas sa tead, kas su ettevõte liigub Big Company sündroomi poole?

On vähemalt paar võimalust.

Kuulake varajase hoiatamise indikaatoreid.

Võite kuulda, kuidas Big Company'i sündroom hakkab mõtlema keeltesse, mida inimesed ideede pakkumisel kasutavad: Ma haistan katastroofi. Mul on kõik hästi, kuidas asjad on. Teised saavad sellest rohkem kui mina.
Hakkab jälle pihta. Arvan, et see teeb asja hullemaks. Oleme juba teisel rajal. Ajastus pole päris õige. Tundub, et väikese kasu saamiseks on palju valu. Selleks pole meil sisseostu.
Ma ei saa aru, kuidas see aitab. Ma lihtsalt ei saa sellest aru. See võib töötada mujal, kuid mitte siin. Liiga palju, liiga kiiresti ... ootame ja vaatame. Proovisime enne midagi sellist. Jah, aga…

Kõlab üldse tuttavalt? Kui jah, siis peate sündroomi kiiresti liikuma ja peatama, enne kui see levib ja võtab kindlalt aru.

Enesehinnang, kursusekorrektne.

On mitmeid märke, et Big Company sündroomil on teie ettevõttes varvas. Kutsun neid “7 innovatsioonianeemia märki” ja saate need kõik üsna hõlpsalt parandada, kui suudate neid ilmnedes ära tunda.

  1. Identiteedi kriis.
    Paljud ettevõtted näevad vaeva, et selgitada välja nende innovatiivne tugevus ja stiil. Oma innovatsiooni DNA avastamiseks vaadake tagasi oma juurtele. Kas olete inimese vajadustest lähtuv uuendaja? Turupõhine kiire järgija? Tipptasemel tehnoloog? Kõrvaldage või vähendage radikaalselt pingutusi ja algatusi, mis ei toeta teie loomulikke tugevusi ja kes olete uuendusmeelse kehana.

2. Ligipääsmatu määratlus.
Kui määratlete innovatsiooni ainult toote osas, jätate tohutu potentsiaali lauale. Määratlege innovatsioon igaühe jaoks, et avada kogu ettevõtte loovus. Proovige midagi lihtsat, näiteks „Innovatsioon on loominguliste kontseptsioonide rakendamine, mis on nii uudsed kui ka kasulikud.” Kergesti mõistetav, kasutajasõbralik keel, kuid kahel selgel kriteeriumil.

3. Keskendumata strateegia.
Kas saate sõnastada vastused mis tahes strateegia olulistele küsimustele: kus sa mängid? ja kuidas sa võidad? Nagu iga strateegia, on ka innovatsioonistrateegia ressursside koondamise küsimus, mis on midagi muud kui prioriteetide seadmine. See on võime tuvastada, millele te ütlete EI.

4. Vastuoluline meetod.
Võimalus järjekindlalt võtta kontseptsioone algusest kuni turuleviimiseni (või väärtuse edastamiseni, kui mitte tulukeskne) nõuab järjepidevat loomingulist lähenemist. Nagu identiteedikriisi teema, valige ka meetod, mis sobib teie geneetika ja kultuuriga. Näiteks kui olete inimkeskne uuendaja, proovige disainimõtlemist.

5. Nõrk katsetamine.
Kas mäletate, kuidas alustasite? Vajad ressursid - varase staadiumi prototüüpide lihtsate, kiirete ja kokkuhoidlike testide läbiviimine, et oma ideed tõestada. Kui ettevõtted laiendavad oma ridu ja asutajad liiguvad kasutajatest kaugemale, on kalduvus võtta ette kontseptsiooni ja mõelda, unustades teaduslikuma lähenemisviisi, mis tõi edu.

Mõtteviis ei saa olla „Nüüd, kui olen edukas, tean, mis töötab, ja kavatsen seda tagada.” See peab olema „Ma arvan, et see võib toimida, nii et las ma proovin.” Ärge kunagi laske minna katsetamise eetosse; ja kui see libiseb teie käest, siis kahekordistage oma keskendumist kiirele prototüüpimisele ja testimisele.

6. Talentide mittevastavus.
Ettevõtted armastavad “suure potentsiaaliga juhte” viia innovatsiooni juhtimisega seotud rollidesse. Need inimesed on suurepärased plaanide ja eelarvetega, suurepärased täitmisel, suurepärased kasvavatel ärivaldkondadel. Kuid mida te arvate, mida nad kavatsevad teha, kui viite nad segadusse ja ebakindlasse maailma, kus jälitatakse saladusi ja luuakse midagi uut?

Nad proovivad tulude realiseerimist kavandada, eelarvestada, teostada ja kinnisideeks saada. Pidage meeles, et uuenduste eesmärk on kiire õppimine, katsetamine ja ebaõnnestumine. Hoidke lähenemisvõimelisi mõtlejaid planeerimas ja teostamas, pidage lahknevaid mõtlejaid mõtlemise ja katsetamise magusas kohas. Võta need meeskonnad kokku, kui on õige aeg kombinatsioonide võitmiseks.

7. Nõrgad ideed.
Tugev idee annab vastuse kolmele peamisele küsimusele. Kas see idee sobib meie organisatsiooni jaoks? Kas kontseptsioon lahendab probleemi innovaatiliselt? Kas kontseptsiooni saab tõhusalt skaleerida? Tugevamate ideede jaoks pöörduge tagasi eelneva kuue märgi poole, mille arvate oma ettevõttes olevat.

Nagu kõiki vaevusi, on ka Big Company sündroomi lihtsam ennetada kui parandada ja seda on palju kergem varakult tabada.