Kuidas vältida rongi vrakki teie ettevõtte käivitamisel esimese C-taseme rentimisega

See nägi omal ajal nii läikiv ja paljutõotav välja ...

Uue vanema palga lisamisel oma ettevõttesse on edu saavutamise suurendamiseks igal etapil kolm asja, mida saate teha

"Ma olen nii põnevil," ütles Edouard. „Ta lahendab kõik minu probleemid. Ta võtab üle poole meeskonnast, ma ei pea teda üldse juhtima ja ta saab olema nagu kaasasutaja, keda mul kunagi polnud. Ta kavatseb muuta ettevõtte ümber. ”

See on sõnum, mida olen startup-i asutajatelt mitu korda kuulnud. Nad said oma ettevõtte edasi julge, intelligentsuse ja õhukese läbilõike kombinatsioonil. Kuid nüüd on asjad muutunud. Nende esimesel tootel on veojõud, nad on raha teeninud ja on valmis professionaalsemaks muutuma. On aeg palgata keegi vastava ala asjatundjatest, kelle sõnul aitab see muuta tõsiseks ettevõtmiseks.

See impulss on väärtuslik ja investorid peaksid seda kuuldes aplodeerima, mitte kritiseerima. Keskmise kvaliteediga asutajad-tegevjuhid saavad mugavalt juunioride meeskonna. Nad ei taha, et keegi ettevõttest oleks nutikam või kogenum kui nad. Ainult kõrgeim kvartiil on piisavalt alandlik (ja iseennast teadvustav), et riskida vanemate palkamisega. Londoni kõrgeima riskikapitaliettevõtte Notioni meeskond on kogunud andmeid, mis näitavad, et ettevõtted, mis jõuavad müütilise 1 miljardi dollarise ükssarviku hindamiseni, lisavad aasta jooksul pärast esimest ettevõtmisringi 3–4 uut vanurit, samal ajal kui neid, kellele pole määratud olge ükssarved, ärge lisage ühtegi, mille tulemusel on ükssarvilistel aasta pärast A-sarja 77% rohkem juhtimiskogemust.

Kuid selliste asutajate jaoks nagu Edouard on teie esimese C-taseme juhi palkamine risk. See ei ole oht, et rentimine ei osutu edukaks, vaid see on rongivrakk. Aeglane, kallis, valus ja südantlõhestav rongivrakk.

Võib-olla polnud seal lõppude lõpuks üldse sobivat?

Osaliselt on see tingitud sihtkapitali efektist (käitumisökonoomika nähtus, et me hindame asju kõrgemalt, kui me juba neid omame). Osaliselt on see lagunenud kuluefekt, kuna vanema inimese sissetoomine võtab rohkem aega, vaeva ja kulusid kui noorem. Ja osaliselt sellepärast, et vanemate palgalised on nõudlikumad ja hooldatavamad ning oskuslikumad juhtima alates kogenematust tegevjuhist. Võib võtta kaua aega, kui asutajad-tegevjuhid tunnistavad endale, rääkimata oma juhatusest, et muljetavaldav uus rent ei ole õnnestunud.

Mis on parim viis rongivraki vältimiseks? Pärast paljude selliste olukordade vaatlemist investori ja treenerina olen tuvastanud kolm asja, mis igas etapis edule kaasa aitavad - enne töölevõtmist, läbirääkimiste ajal, pärast nende alustamist ja kui need on kiire. Kui teate mõnda tegevdirektorit, kes kavatseb alustada oma esimest C-taseme rentimist, võib olla lahke seda nendega jagada.

Enne töölevõtmist veenduge, et olete selleks valmis

  1. Teie ühing peab olema õiges kohas, et vanemate palgalt väärtust saada. Näiteks VP-müügi korral peab teil olema müüdav toode, enne kui asjatundlik, kuid kallis saab selle müügituluks muuta.
  2. Nende toetamiseks vajate õiget infrastruktuuri. Suurettevõtte inimestel on küsimisel saadaval palju tugiteenuseid: kolm internit töötavad selle projekti kallal, konverentsiruum 13-le koos võileibadega kuuele, abiline nende päeviku haldamiseks ja kontori ukse sissetungijate eest kaitsmiseks. Neid ei saa korrata. Kuid peate olema kindel, et saate pakkuda seda, mida nad vajavad, et olla õnnelikud ja funktsionaalsed.
  3. Peate olema spetsialiseerumiseks valmis. Nagu Andrew Chen targalt osutab, on parimad varases staadiumis tööle võetud alustajad sageli T-kujulised inimesed: sügaval ühes piirkonnas, kuid laia kompetentsiga. Nii ei tööta hea C-taseme rent. Nende aastatepikkune kogemus on teinud neist ühe asja suurepäraseks, olgu see siis HR, suure tehnikameeskonna juhtimine või ettevõtluse arendamine. Kui teil on vaja kedagi, kes panustaks üldises plaanis, palgake nutikas lõpetaja.
Kui vajate laiust ja paindlikkust, palkage selle asemel nutikas lõpetaja

Läbirääkimiste ajal veenduge, et see sobib hästi

  1. Selleks, et veenda juba väljakujunenud ettevõttes saavutatud kogemustega vanemat inimest võtma oma ettevõttes riski, peate demonstreerima kahte asja: et olete teinud tõelisi edusamme väljaspool tekki ja unistust ning et potentsiaalne võimalus on tohutu - või nn sinine ookean, nagu Christina Desmarais ütleb. Tõenäoliselt soovite neid müüa pärandi loomise idee põhjal. Kui nad on siin ainult aktsiaoptsioonide jaoks, hakkavad nad värbajate kõnesid vastu võtma, kui asjad on halvad.
  2. Olge teadlik ebasoodsast valikuriskist. Eakate töökohad suurtes ettevõtetes toovad kaasa prestiiži, raha ja turvalisuse. Nüüdisväärtuse range arvutamise korral on need asjad väärt enamat kui palju pikemad tunnid töö alguses. Seega ei kandideeri suur osa teie C-taseme kandidaate mitte seetõttu, et nad on teie missioonist nii vaimustatud, vaid lihtsalt seetõttu, et nende praegune karjäär ei vii kuhugi või nad on plaanis vallandada. Nende välja rookimiseks vajate põhjalikku läbivaatust, küsitlemist ja viitamist.
  3. Hallake mõlema poole ootusi. Sageli sobib hästi see, kui sööme koos nende ja nende abikaasa või partneriga õhtusööki ning alustame ausat arutelu teie ettevõttega liitumisega kaasnevate ohverduste üle. Teie poolel peate oma tegevjuhi rolli täiustama. Peate kõik järelejäänud suundumused mikrotasandi juhtimisele kustutama, kuid ärge kindlasti eksige oskusliku kontoripoliitika kõrge jõudluse nimel.
Kõrvaldage kõik allesjäänud suundumused mikrotasandil

Pärast nende alustamist laske struktureeritud protsessil valmis olla

  1. Kuuekuulise katseaja määramine võib olla halvim viis uue vanemate palga välja töötamise kontrollimiseks. Teil pole vaja kiusatusi, et edasi lükata mõtisklemine selle üle, mis läheb hästi ja mis halvasti; selle peegelduse edasiandmiseks on vaja sundmehhanisme. Hea lähenemisviis on seada teekonnapunktid, mille kaudu edusamme kontrollida - mitte regulaarselt, nagu iga kuu või kaks, vaid järjest suurema intervalliga. Üks tegevjuht kontrollib edukat tegelikkust ühe nädala, veel kahe nädala ja veel ühe kuu möödudes.
  2. Mõistlik on eraldada teadmised tegevusest - omada plaan, mida te loodetavasti uus vanemtöötaja saab teada ja mida nad on saavutanud iga teekonnapunkti abil. Tegevused on tõenäoliselt eesmärgid, millele olete juba mõelnud, näiteks „tehnomeeskonna oskuste hindamine kahe nädala jooksul”, „ajakohastage meie tegevuskava kuu jooksul”, „meie kanalistrateegia kujundamine kolme kuuga”. Need teadmised on sageli peenemad. See võib ulatuda banaalsest (inimeste nimed, kuidas kasutada meie CRM-i) kuni olulise (meie tööstuse klientide erivajadused). Kuid teie ja uus rentnik suudate koos kokku leppida sihtpunktide komplekti, mis vastavad teekonnapunktidele. Ehkki uue rentimise täielikuks tootmiseks võib kuluda kuus kuud, need kaks tüüpi teekonnapunktid aitavad teil varakult teada saada, kas asjad liiguvad õiges suunas - ja ärgitavad teid selle nimel midagi ette võtma.
  3. Pidage esietendust. Mida iganes rendiprotsessi ajal öeldi, on pärast lepingu allkirjastamist ja inimese pardale tulekut veel rohkem avameelsust. Sageli on väärtuslik pidada konfidentsiaalset vestlust selle üle, mis võib suhetes valesti minna, ja pakkuda välja mõned ideed probleemide lahendamiseks nende tekkimisel. See võib olla kahesuunaline ja osapoolte vahel jagatav.
Klassikaline kuuekuuline katseaeg on tõenäoliselt kõige halvem viis, kuidas kontrollida, kas uus vanemate palk töötab

Pärast uue rendi saamist veenduge, et suhted oleksid korras

  1. Teie töö selle uue palga juhatajana pole lõppenud, kui olete neile edukalt aidanud kuus kuud tööl püsida ja produktiivselt tööle asuda. Kui kavatsete neid säilitada, nõuab see pidevat jälgimist - mitte ainult üks-ühele, mida head juhid teevad kõigi oma aruannetega, vaid pöörama ka erilist tähelepanu eriprobleemidele, millega silmitsi seisab keegi, kes on teinud suure palgakärbe. või teinud tohutuid elustiilimuutusi.
  2. Hea C-taseme rent võib teie ettevõtte strateegiasse sageli olulise panuse anda. Kuid ehkki võib olla ahvatlev kohelda teist viisteist aastat vanemat mentorit, ülestunnistajat või kahandajat, pole see soovitatav. Kui need on head, saavad nad tõenäoliselt sissetulevaid lähenemisviise konkurentidelt või nende vanalt tööandjalt. Neile suhete loomine, mis ulatub professionaalist kaugemale, võib kiusata neid ühte neist lähenemisviisidest aktsepteerima. Vähemalt eraldage need kaks: ärge kasutage nende üksuste vastuseid, kus haldate nende esinemist, ettevõtte strateegia või oma isikliku kasvu nõuandekoosolekutena.
  3. Kasutage oma tahvlit reaalsuse kontrollina. Kui teil on riskikapitaliinvestorid, on nad tõenäoliselt varem C-taseme rentijaid idufirmades näinud. Abiks võib olla see, kui üks või mitu teie juhatuse liiget vestlevad uue rendilepinguga perioodiliselt ja annab teile avameelse hinnangu asjade käigule. Muidugi nõuab see teie usaldusest: paranoilist asutajat kohkub, et uus rent paljastab investoritele, et ettevõtet juhib pettur.
Uus rent ei ole teie mentor, ülestunnistaja, teie kokkutõmbaja ega teie isa

Kokkuvõtteks: esimene C-taseme rent pole kunagi kerge. Kuid kui juhite ülaltoodud nõuandeid - või isegi ainult mõnda neist -, saate märkimisväärselt suurendada võimalust, et see töötab välja. Ja värbamistasude, kaotatud võimaluste, strateegiliste ebamugavuste ja pettunud suhete osas võib teie ettevõttele kokkuhoid olla tohutu.

Minust

Olen Tim ja juhin Londonist seemnefondi, mis investeerib SAAS-i, platvormidesse, turgudesse ja tööriistadesse. Olen toetanud 50 ettevõtet ja istunud 19 juhatuses ning juhendan A- ja B-seeria tegevjuhte, mida tutvustavad riskikapitaliettevõtted Euroopas, Ameerikas ja Aasias. Asutasin startupi ja viisin selle NASDAQ-is IPO-sse ning enne seda töötasid The Economist ja Financial Times.

Selle väljaande kohta

See on üks ajaveebi postituste seerias, mis hõlmab üheksat kõige olulisemat oskust, mida olen näinud asutajate seas, kes oma ettevõtte edukalt skaleerivad. Kui soovite neist rohkem lugeda, palun järgige seda.