Kaugjuhtimispuldi andmine: kuidas luua ja skaleerida kaugkäivitust

Ideest kuni 60 000 beetaregistreerumiseni vaid kuue kuu jooksul Alates beetaversioonist kuni miljoni miljoni euroni aastas korduv tulu (ARR) veel kuuel ARRil, mis on 10 miljonit eurot vähem kui kolme aasta jooksul

Intervjuu Hotjari tegevjuhi ja kaasasutaja David Darmaniniga

Hotjar on SaaS-i idufirma, mis on spetsialiseerunud kõik-ühes analüütika ja tagasiside pakkumisele koos selliste funktsioonidega nagu soojuse kaardistamine ja konversioonianalüütika. Ettevõtte eesmärk on muuta digitaalsete elamuste loomise viisi kasutajaanalüüsi demokratiseerimise ja tagasiside abil. See on äri, mis on saavutanud tähelepanuväärseid tulemusi: ettevõte jõudis ideelt ideeni 60 000 beetaregistreerumiseni vaid kuue kuu jooksul ja beetaversioonilt miljoni miljoni euro suuruse aastase korduva tulu (ARR) teenimisse veel kuue kuu jooksul ning praeguseks on see saavutanud 10 miljoni euro suuruse ARR-i. turuletoomine aprillis 2015. Krundi uskumatu keerukus on see, et kogu 56-aastase Hotjari meeskond on laiali jagatud kogu maailmas. Kolmanda sünnipäeva saabudes teeb ettevõte koostööd CultureGene'iga, et tagada selle järgmisele kasvufaasile ja edasisele edule.

Istusin (või õigemini oli Google'i hangout) Hotjari asutaja ja tegevjuhi David Darmaniniga, et saada rohkem teada selle kohta, kuidas tema ta asutajad on loonud nii tugeva ettevõtte kultuuri, mis jätkub jõudude tugevnemisel ilma silmapiiril on üks ühine kontor.

Peamised olulisemad teemad:

- Põhjalik viieetapiline rentimisprotsess maksimeerib teie võimalusi palgata parimad, kellel on sobiv kultuuriline sobivus

- Kuidas ja miks David ja tema kaasasutajad äri eemalt ehitasid

- ainulaadsed väljakutsed, mida eemalt pakub ja kuidas Hotjar neist üle saab

- Kuidas panna kõiki tundma, nagu nad oleksid osa ettevõttest - isegi kui nad pole alalised töötajad

- Kuidas ja miks keskendub Hotjar läbipaistvusele ja usaldusele

Milline oli teie mõte kauge meeskonna ülesehitamisest ja kuidas teie lähenesite selle loomisele?

Kaugettevõtte rajamise otsuse peamiseks teguriks oli eelmine ettevõte, mille olime ehitanud Maltal, kus asume. Olin selles firmas VP-d, selle ettevõtte omanikuks oli üks Hotjari neljast kaasasutajast Johanist, kes kasvas nii kaugele, et kontoris oli kokku 150 inimest. Mulle meeldis see väga, kui seltskonnas oli umbes kakskümmend või kolmkümmend inimest: see oli aeg mu elus, kui olin noor ja tahtsin lõbutseda ja pidutseda ning kultuur oli väga sotsiaalne. Kuid kui see jõudis 130, 140, 150 inimeseni, muutus midagi minu jaoks ja ma hakkasin seda tõesti vihkama. Sel hetkel oli ettevõtluses piisavalt inimesi, et me kõiki ei tunneks, ja see ei tundnud end enam perekonnana. Tegelikult oli kontorisse sisenemine üsna kohmakas ja sain aru, et see lihtsalt ei töötanud minu jaoks.

Nüüd on mulle alati meeldinud reisimine ja see oli asi, millega plaanisin tulevikus mingil hetkel rohkem tegeleda. Kuna ma tundsin end tööl, sai reisimine impulsiks kaugemat rolli otsida - ja ma sain selle konsultandiks üsna kiiresti. Armastasin paindlikkust ja vabadust töötada nii, nagu soovisin, olgu siis kodust või kohvikusse tööle minnes, kuid ettevõtte töökorralduse kohta oli teatud asju, mis mulle ei meeldinud. Kuna olin näiteks konsultant, pidin ostma oma sülearvuti. Samuti olid mõned inimesed Ühendkuningriigis asuvas ühises kontoris, nii et ikkagi oli tunne, et nemad ja meie oleme. Ma lihtsalt ei tundnud, et oleksin osa sellest ärist.

Hotjari üles seades otsustasime selle kaugjuhtimismeeskonnana nullist üles ehitada; Tahtsin säilitada konsultandina oma elustiili, mis mul oleks olnud ligipääsetav, ja arvasin, et kui saaksin seda võimalust teistega jagada, teeks see paljudele inimestele rõõmu. Arvasin ka, et see võiks olla hämmastav viis oma inimestelt kaasatuse ja lojaalsuse loomiseks ning põhimõtteliselt selleks, et paljud inimesed tahaksid meie heaks igavesti tööd teha!

Võtsime vastu osa minu isiklikust kogemusest, milleks oli kellegi jaoks eemalt töötamine, kuid kohandasime ja täiendasime neid ka vastavalt. Meie visioon seisnes selles, et olenemata sellest, kas keegi on töötaja või töövõtja, koheldakse neid võrdselt, isegi kui nende allkirjastatud lepingud oleksid erinevad. Kogu idee oli panna inimesi tundma end oodatuna, investeerides neisse esimesest päevast peale. Ostsime inimestele tööks vajalikud tööriistad, näiteks sülearvutid ja peakomplektid, ning otsustasime ka varakult usaldada oma inimesi, lubades neil omada kontrolli all olevaid eelarveid ja toetusi, et nad ei saaks peate meilt luba ja heakskiitu saama. See vabastas palju aega, mis kulub sageli edasi-tagasi suhtlemisele inimestega, kontrollides, kas nad saavad natuke raha kulutada, ning see andis inimestele ka palju autonoomiat ja näitas neile, et nad usaldavad meid.

Mis on õnnestunud sel teel kaugmeeskonna loomisel?

Päris alguses oli meid vaid neli - kolm maltalast ja üks rootslane - ning kõik asusime Maltal vaid mõne kilomeetri kaugusel üksteisest. Ent kohe alguses töötasime nii, nagu oleksime sama meeskonna kaugtöölised. Vältisime kohtumisi - isegi sotsiaalselt - ja vältisime kiusatust otsuste tegemiseks isiklikult kokku saada. Selle asemel tehti kõik eemalt, mis oli vastupidine teadmine, kuid see töötas. Olin tegelikult meeskonnaga selles osas väga kangekaelne, nõudes, et me ei alustaks liiga palju koostööd. Lõpuks oli see väga edukas samm, sest kui inimesed hiljem meiega eemalt liitusid, siis mahtusid nad automaatselt sisse ja ei tundnud end mahajäetuna, kuna olime loonud ja kujundanud oma kultuuri niimoodi selle loomisest peale.

Mis on kaugema meeskonna loomisel vähem õnnestunud?

Noh, pärast meie esimest rentimist õnnestus meil rentimine täiesti valeks saada! Kaugtöö abil on asju hõlpsalt alahinnatud või ülehinnatud, kuna teadmistel on rohkem seda, mida teie kolleegid teavad või saavad teha, ja teie mõistus saab need tühjad hõlpsalt täita. Ma millegipärast eeldasin näiteks, et minu kaasasutajatel on piisavalt kogemusi, et teha õigeid palkamisvalikuid - kuigi ma teadsin, et neil pole rentimise kogemust! Kuna me töötasime eemalt, unustasin ma omamoodi, et nad pole selles valdkonnas kogenematud ja eeldasin, et asjad lähevad hästi. See on suur erinevus kaugkontoris töötamise ja kontoris töötamise vahel: isiklikult on sellised asjad ilmsemad, kuna need asuvad otse teie ees, samas kui kaugjuhtimisega on väga lihtne võtta asju enesestmõistetavalt, nii negatiivselt kui ka positiivselt.

See tähendas alguses seda, et me palkasime valed inimesed. Me pidime eriti kiirelt - tegelikult päevade jooksul - ühe inimese lahti laskma ja see tekitas tohutu jama tormi. Selle kogemuse põhjal õppisime suure õppetunni: palkage aeglaselt. Laenutage valusalt aeglaselt, tagamaks, et pole kahtlust ja kas see sobib õigesti. Kui olete seda teinud, vähendate soovimatute üllatuste võimaluse miinimumini.

Samuti leidsime, et kuigi see võib tunduda pisut ebamugav, kui te kellegi lahti lasete, on hea mõte anda neile üks, kaks või kolm kuud makse, et lööki pehmendada ja toimuvat hallata. Näete, et tegelikkus on kaugjuhtimisega, riskite sellega, et tõmbate juhtmed kelleltki, kes on teiega virtuaalselt ühendatud, välja tõmmata, mis tähendab, et äkki võivad nad seal üksi olla. Kuna jällegi pole teil võimalust isiklikult hüvasti jätta, võib see olla pisut riskantne. Üldiselt tuleb aga meeles pidada, et peate oma meeskonnas püsima sale ja suutma võimalikult kiiresti kohaneda ja muutuda.

Lõpuks leidsime mõne kuu pärast, et me ei olnud tegelikult ühtegi isiklikku suhtlust loonud. Olime sisse seadnud eemalt osaliselt tänu oma geograafiale (asume väikesel saarel keset Vahemerd!) Ja see oleks tõesti piiranud seda, kelle me oleksime võinud palgata. Kuid üks asi, mida me algselt ei teinud, oli oma isikliku võrgu laiendamine või võimendamine. Kui mõistsime, et oleme selles piirkonnas pisut ragisema hakanud, hakkasime inimesi kohale kutsuma, osaledes rohkem üritustel ja kutsudes juurde rohkem nõustajaid ja mentoreid, mis aitas meil luua rohkem võrku.

Kuidas lahendate värbamist?

Meil on üsna põhjalik viieetapiline värbamisprotsess, sõltumata sellest, millist rolli me palkame.

1. etapp

Esimene etapp on üsna lihtne, kuid hoolikalt läbi viidud uuring. Raamime ja esitame küsimusi konkreetsel viisil ning praeguses etapis oleme palju rohkem orienteeritud sellele, et tuvastada eitavalt ja mitte. Uuring on mõeldud inimeste kõrvaldamiseks, mis võib tunduda negatiivne, kuid mis on skriinimisprotsessi esimeses etapis tegelikult palju lihtsam kui otsida kõiki, kes võiksid olla potentsiaalsed ideaalsed rentnikud. Küsitluse eesmärk on välja selgitada, kas oleme taotlejatega samal lehel, nii et näiteks kui palkaksime klienditeeninduse asepresidenti, siis küsiksin lihtsat küsimust, näiteks: „Mis selle kõmu põhjustas?” Nüüd sina Ma arvan, et see on sirgjooneline, isegi lihtne küsimus, kuid see ütleb mulle palju - ainuüksi selle ühe vastuse põhjal suudan 60–70% inimestest kandideerida; kuna paljud inimesed ütlevad näiteks, et „kloppimine juhtub siis, kui inimesed pole rahul teie pakutavate toetustega.” See on täiesti vale vastus! Ma ei tahaks, et töötaks sellise kogemusega VP-ga, kellel on kliendikogemus, nii et me teame kohe, et see inimene on ise protsessist välja valinud.

Kujundame küsimused kiireks ja lihtsaks no’s tegemiseks, kuid peamine on vältida valepositiivseid teemasid, seega peavad küsimused olema kuulikindel. Üks asi, milles peame olema ettevaatlikud, on mitte juhtida selliste pehmete küsimustega nagu näiteks kas taotlejad teavad, kuidas teatud tööriistu kasutada, sest need küsimused võivad diskvalifitseerida kellegi sellise põhjal, mis on täiesti õpitav ja mis oleks rumal, ausalt öeldes. Põhimõtteliselt on küsitlus meie taotlejate mõttemaailma kiireks hindamiseks ja Hotjari kultuuriga sobivuse mõistmiseks.

2. etapp

2. etapp tähendab, et taotleja esitab video endast, kuhu nad salvestavad vastused viiele põhiküsimusele. Põhimõtteliselt vaatame siin testi “Kohtume pühapäeval”: kas me soovime veeta pühapäeva selle inimesega üksi kontoris? Siin on tööl natuke kvalitatiivsem ja sisutunnetus, kuid esitame siiski mõned struktureeritumad küsimused. Nii et näiteks aususe poole vaatamisel võiksime küsida: "Kui saaksite midagi esmaspäeva hommikul teha, mida te teeksite? "Kui nüüd taotleja vastab:" Oh, ma kontrollin oma e-posti ja planeerin nädalat, "oleksime nagu" Jah, ma kutsun selle peale jama! "See ei tähenda, et me kavatseme selle inimese diskvalifitseerida, kuid kui nad liiguvad edasi, tõstame selle hiljem üles, et neile seda väljakutse esitada.

On tõesti huvitav näha, kuidas inimesed reageerivad teatud küsimustele. See aitab meil näha, kas need sobivad hästi sellega, et nad suudavad eemalt olla ausad, avameelsed ja end hõlpsalt seletada. Kaugtöötamise olemuse tõttu on selles etapis oluline mõista neid asju; mingil hetkel peavad nad seda tegema videokõne kaudu, nii et teatud mõttes on see etapp natuke proovisõit. Teiseks ja väga oluline on see, et just selles etapis hakkame uurima, mida nad meie kultuuri tooksid. Usume kindlalt, et kultuur ei ole staatiline ja kõik, kes seltskonnaga liituvad, annavad oma panuse. Esitades küsimusi nagu esmaspäeva hommikune küsimus, saame aimu, mida see inimene lauale tooks. Kahte esimest etappi juhivad värbamiskoordinaator Sarah ja igale konkreetsele rollile määratud värbamisjuht.

3. etapp

3. etapp on intervjuu. Seda ei pea tegema video kaudu; tegelikult eelistame seda tavaliselt teha heli kaudu. Intervjuu esimeses osas esitame mõned lihtsad küsimused, et kontrollida uuesti vastuseid, mida kandidaat küsitluses ja videos esitas. Seejärel proovime tunnetada, kes nad on ja neid tundma õppida. Esitame küsimusi, mis tõstavad esile ja keskenduvad emotsionaalsele teadlikkusele, näiteks „Kuidas teised inimesed teid kirjeldaksid?” Hilisemas protsessis võiksime kontrollida nende vastuseid nende viidete öelduga, et näha, kui palju joondamist on. See võib meile öelda palju nende emotsionaalse intelligentsuse ja eneseteadvuse kohta.

Kolmandas etapis kaevame natuke lähemalt ka tegelikku rolli, mida nad on taotlenud. Tutvustame inimesi konkreetsete, rollidega seotud stsenaariumide üle, et saaksime näha nende mõttelaadi ja väljakutsele või võimalusele lähenemise viisi. Suurem osa intervjuust on keskendunud emotsionaalsele intelligentsusele ja teadlikkusele. Esitatakse selliseid küsimusi nagu: „Räägi meile kogetud konfliktist.” Veelkord tuvastame siiani punaseid lippe ja kui neid on, siis see etapp annab meile võimaluse selleks ajaks näha päris palju punaseid lippe. Piltlikult öeldes proovime praeguses etapis sitapead ja kõiki, kellega oleks mõistlik koostööd teha, näiteks potentsiaalselt rassistlike või sallimatute inimestega. See kipub ilmnema väga kiiresti, kui hakkate inimestega teatud teemasid arutama. Ilmselt on seda raske tunni ajaga naelutada, kuid me pingutame selle nimel, et inimese iseloomu need osad võimalikult kiiresti avastada.

Ühel korral oli meil kolmanda etapi intervjuus väga tugev arendaja, endine Google'i töötaja. Palusime tal rääkida meile ajast, mil tal oli konflikt, ja ta rääkis meile ajast, mil ta töötas meeskonnas ainult ühe naisega. Ta ütles: "Oh, me peaksime ütlema, mis tema nimi on, tüdruk, meeskond," ja tema mänedžer kuulas seda üle ning ütles: "Kuulake, nii palju kui võimalik, ärge öelge," meeskonna tüdruk , "Kuna see on riskantne, see ei pruugi talle meeldida ja see võib olla tundmatu." Ta oli väga pahane, et teda parandati ja ta ütles midagi sellist: "Pole mõtet. Kui ta on tüdruk, siis ta on ka tüdruk. ”See oli meie jaoks nii kerge punane lipp, sest ta ei saanud isegi aru, miks see murelikuks tegi.

4. etapp

3. etapi lõpus on tavaliselt üks kahest olukorrast: kas meil on rollid, mis on pidevalt avatud, mis tähendab, et toome inimesi pidevalt 4. etappi. Või kui soovime palgata ühe inimese, näiteks VP konkreetse osakonna jaoks, siis ootame piisavalt palju 3. etapi intervjuud, et valida kaks või kolm inimest, kes lähevad koos 4. lavale.

4. etapis täidavad kandidaadid ülesande - me kutsume seda tulemuslikkuse värbamiseks. Kujundame ülesande, mis koosneb kahest või kolmest osast; iga rolli jaoks, olenemata sellest, mis see on, üks osa ülesandest seisneb selles, et inimesed peavad vaatama praegust ettevõttes kehtivat süsteemi, mõistma seda, koostama selle jaoks diagrammi, selgitama, kuidas see töötab, ja pakkuma välja, kuidas seda saab täiustada. Siin otsime tõendeid selle kohta, kas inimesed suudavad süsteemide osas mõelda ja kas nad on analüütilised ja oskavad midagi selgelt kirjeldada.

See on ilmselt üsna ilmne protsess insenerirolli jaoks, mis hõlmab kõiki süsteeme, kuid me teeme seda üldiselt. Nii näiteks, kui värbaksime klienditeeninduse asepresidendi, paneksime nad neid vaatama kehtivat protsessi, kuidas käsitleme aastaarveid; operatsioonide jaoks paluksime neil vaadata rentimist. Mõlemal juhul palusime neil leida süsteemil kitsaskohad ja soovitada võimalusi selle parandamiseks. Kõik keerleb selle ümber, et vaadata, kas nad on süsteemide jaoks võimelised; kui te ei saa või ei mõtle süsteemidele, võib see tekitada suuri probleeme.

Kandidaadid saavad kutse HipChatisse ja nii palju kui võimalik, proovime vestluse häält ja videot eemale viia, isegi kuni punktini, kus anname neile ülesande HipChat kaudu. Lisaks sellele, et nad vaataksid läbi, kuidas nad ülesannet täidavad, tahame mõista ka seda, kuidas neile on mõistlik anda tööd eemalt, kuidas nad võtavad tagasisidet kauga ja kuidas teavet töödeldakse.

Samuti selgitame välja ühe asja, mida nad teeksid koos meiega esimese kolme või kuue kuu jooksul, ja palume neil seda teha. Selle värbamisprotsessi osa juures on kõige olulisem, et kandidaadid saaksid tegeleda vähemalt ühe asjaga, mida me tegelikult ettevõtluses kasutame; oleme leidnud, et kui te ei leiuta midagi tegelikuks kasutamiseks, kipuvad inimesed oma tööd kriitilise meelega mitte kajastama ja üle vaatama, sest on võimatu olla kriitiline asja suhtes, mida te tegelikult ei vaja! See on nagu diivani ostmine enne, kui seda vaja on - vaatate lihtsalt värvid ringi ja mõtlete: “Oh, see on tore.” See pole praktiline ega tähenda reaalsust, sest te isegi ei mõtle, „Kui suur tuba on?” Nii on palju abi sellest, kui kandidaadid töötavad tõeliselt vajaliku kallal - ja hoolimata sellest, kui hea see toode või protsess juba on, palume neil 4. etapis vähemalt osa sellest muuta. selle ümbertegemine ja parendamine.

Kui anname kandidaatidele tagasisidet nende töö kohta, muudame selle teadlikult pisut karmiks, et näha, kas nad suudavad seda võtta: kas nad saavad kuulata, saada konstruktiivset kriitikat ja mis veelgi tähtsam - kas nad saavad aru meie öeldust ja kas nad lähevad ära ja parandavad seda või muuta seda, mida me neile tahtsime?

Selle etapi viimane osa on see, kui nad tutvustavad oma tööd meeskonnale. Selles etapis on mitu inimest ja kandidaatide tööd hindab värbamismeeskond, kuhu kuuluvad alati värbamiskoordinaator ja värbamisjuht. Samuti palume kandidaadil hinnata enda tehtud tööd, mis on tõesti oluline - see ütleb meile, kas nad on tagasihoidlikud ja jällegi piisavalt teadlikud, et mõista, kus nad tegid head tööd ja kus võiksid järgmine kord paremaks minna.

Kõik, kes on kaasatud lõplikku värbamismeeskonda, teevad kandidaadi kohta otsuse ise ja hääletavad Trello abil; siis koos vaadatakse, mida iga inimene otsustas. Osa selles etapis tehtud lõplikust otsusest tuleneb nende töö kvaliteedist ja osaliselt sellest, kuidas nad käitusid erinevates suhtluskanalites kogu värbamisprotsessi vältel.

5. etapp

Viimane etapp, 5. etapp, on koht, kus me korraldame üleskutse kandidaadi, töölevõtmise juhi ja minu vahel. Minu tähelepanu on sel hetkel värbamismeeskonna otsuse kvaliteedi kontrollimine, tehes seda, mida ma nimetan meeleheite testiks. Minu põhirõhk on välja selgitada, kas meeskond oli seda rolli nii meeleheitlikult täitnud, et nad lasksid oma valvuri kuhugi alla. Tavaliselt pole mul sellist ärevust, nii et saan teada, kas see on aset leidnud. Samuti hindan kõrgeimal tasemel, kas sellele kandidaadile sobib kultuur. Seda protsessi kohandatakse natuke sõltuvalt rollist, mida me tööle võtame; näiteks kui palkame vanemteaduri, siis kavatsen siin uurida palju, palju sügavamalt selle konkreetse rolli jaoks vajalikke küsimusi. Samuti keskendun rohkem sellele kandidaadi tulevikku puudutavatele küsimustele, kui nad taotlevad klienditeeninduse kangelase rolli, arvestades seda, mis võiks olla hüppelauaks, kui kauaks nad meiega kavatsevad olla ja mis on tegelik motivatsioon soovimiseks roll.

Aidake mul läbi mõelda oma õppe- ja arendustegevusele, sealhulgas ka teenustele, mida te Hotjaris pakute.

Olen aus, kui peaksin ennast kõrgel tasemel hindama, arvan, et oleme tegelikult isikliku arengu poolel üsna madalad. Me võtame selle omaks palju, kuid me ei võta veel juhtrolli. Ilmselt seetõttu, et meie meeskond on niivõrd ajendatud ja nad kõik õpivad nagu omaette hullumeelsed.

Kuid siin on see, mis meil on olemas: esiteks on osakondade eelarved koostatud selliselt, et osakonnad saaksid ise otsustada, mida teha L&D jaoks, näiteks milliseid üritusi korraldada. Saame inimestel seda algatada ja olla selle suhtes võimalikult ennetav. Usume sündmustesse palju, seetõttu kutsume inimesi üles paljudel üritustel osalema. Ilmselt olen kõige rohkem õppinud sündmusi; on palju väärtust, kui kuuleme, kuidas inimesed jagavad, elavad, mida nad teevad, ja see on ka suurepärane võimalus võrgustike loomiseks.

Samuti anname kogu meeskonnale Udemy liikmeksoleku, et nad saaksid lennult õppida kõike, mida nad soovivad. Siis on meil isikliku arengu eelarve, mis on viiesaja euro suurune aastaeelarve inimese kohta (hiljuti koostasime ka heaolu jaoks 200-eurose eelarve inimese kohta). Kõigile antakse Kindle ja neil on piiramatu eelarve kõigi raamatute jaoks, mida nad soovivad osta.

Igal nädalal näitame demonstratsioonisaidil, kuidas inimesed kasutavad oma isikliku arengu eelarvet, näiteks seda, kas nad ostavad raamatuid või käivad kursustel, ja jagame seda ülejäänud meeskonnaga. Jaotamine viib selleni keskenduma ja sellele pole veel tsentraliseeritud lähenemisviisi.

Peamine tagasiside, mille oleme saanud meeskonnalt L&D ümber, on suunistaotluste vormis selle kohta, mida õppida. Üldiselt on see, et vastus, mida ma inimestele annan, otsib kedagi, kes ütleks teile, mida õppida, pole ideaalne koht, kus olla. Mul on hea meel esitada inimestele ettepanekuid ja ideid, kuid näen õppimist kui midagi, mille suhtes peaksite võtma iseenda initsiatiivi, kus loote oma tee, ebaõnnestate ja õpite, nagu miski muu.

Üks teie väärtustest on läbipaistvus. Kirjeldage, kuidas te Hotjaris elate.

Läbipaistvuse tagamiseks on kaks peamist asja. Üks on see, et meie finants- ja äriplaanid on kättesaadavad kogu ettevõttele ning me esitame neid tegelikult iga kuu, seega on väljundite ja tulemuste ning ettevõtte oleku ja tulevikuplaanide osas läbipaistvus.

Teine osa on viis, kuidas otsuseid võetakse vastu või üleskutseid vastu võetakse; nad kõik on kuulamiseks kõigile avatud. Kuid meeskonna liitmine ülipika kõnega lihtsalt selleks, et näha, kuidas midagi otsustame, ei ole kõige tõhusam viis.

Läbipaistvus taandub tõesti sellele, kuidas me igapäevaselt tegutseme, mis peab olema lihtsalt aus, avatud, otsene ja aus. Selle probleemiks on ilmselgelt see, et mida rohkem skaleeruda, seda enam see avatuse tase vähem loomulik on ja seda enam muutub see millekski, mida peate kavandama. Kui ettevõttes on paarkümmend inimest, on lihtsam olla kõigiga läbipaistev ja avatud, kuid kui hakkate jõudma 70–80 inimeseni, vajate selle jaoks süsteemi.

Teine asi, mille oleme teinud ja mille üle me alati uhke oleme, on meie jätkuv töö poliitika ja tagakiusamise kõrvaldamiseks. Näiteks niipea, kui me arvasime, et räägime investoritele, oli esimene asi, mille tegin, hüpates ettevõtte koosolekule ja öeldes kõigile. Ma ütlesin inimestele, et me räägime investoritega ja miks. "Me ei ütle, et oleme sellele pühendunud või mitte," ütlesin, "aga siin on mõtlemine." Ehkki mõned inimesed sattusid paanikasse seetõttu, et nad ei soovi ettevõttesse investoreid, hindasid nad tõsiasja, et me ütlesime neile sellest.

Läbipaistvuse eesmärk on usalduse loomine. See paneb teie kaardid lauale. See ei tähenda inimeste petmist, vaid see on teie kavatsuse näitamine ja tegevuse taga ajamine. See muudabki teid päeva lõpuks läbipaistvaks.

Teil oli vaja, et Radical Candori tegevjuht tuleks ja räägiks teiega - viige mind seal läbi oma mõtlemise.

Mõistsin, et kuigi mul on tagasiside andmise osas väga hea olla ja olen üsna avameelne, ei pruugi kõik mõista, kust ma pärit olen. Üks meie meeskonna liikmetest luges Radical Candori ja ütles: 'Püha pask! Lugesin seda raamatut ja see kõlab nagu loeksin Taaveti käsiraamatut inimeste juhtimise kohta. ”Seda lugedes arvasin, et see on fantastiline ressurss, sest kui on üks asi, milles olen nõrk, õpetab see inimesi. Mulle meeldib leida heade raamidega raamatuid ja tuua inimesi meeskonda õpetama, nii et see oli suur võit.

See on minu ämbriloendis, et saaksin lõpuks paremini õpetada. Keegi meeskonna esindajatest oli endine õpetaja ja ta andis mulle selle tõeliselt lihtsa näpunäite: tema sõnul on õpetamise eesmärk küsimuste esitamine - mitte öelda teistele seda, mida nad peaksid teadma! See jäi mulle silma, sest mõistsin, et ma ei esita piisavalt küsimusi: ma ütlen inimestele asju. Nüüd katsetan seda uut lähenemist oma nelja-aastase peal! (See töötab kenasti.)

Millised on teie tähelepanekud valikulise energia rolli kohta Hotjaril - need lisanduvad 20 protsenti, mida inimesed annavad meelsasti oma tööajas üle selle, et nad on täielikult hõivatud ja inspireeritud?

Üldiselt ma ei usu, et meil on tohutult palju tegemist oma valikulise energiaga. Ilmselt võib see olla äriettevõttele tohutult positiivne, kuid mõnikord võib seda seostada ka stressiga. Ma märkan, et inimesed, kes võtavad lisakoormust, on teatud võtmerollides. Me julgustame inimesi võtma piisavalt puhkust, kuvades nimesid nende inimeste häbimüüril, kes pole piisavalt vaba aega võtnud. Üldiselt arvan, et meie inimesed kipuvad väljalülitamisel olema väga head - kuid see on jällegi eeldus ja see on meile midagi, mida vaadata kaugemale.

Mainisite varem, et olete mõne päeva jooksul kellegi vallandanud. Kuidas treenite, kui keegi ei sobi Hotjarisse ja mis on nende laskmise protsess?

Varem mainitud konkreetsel juhtumil olid selged indikaatorid, et inimesel polnud kultuuri ja meeskonna jaoks õigus. See oli tegelikult päris jube: kellelegi anti vale ülesanne, see oli umbes meie kolmas rent ja nad ei teadnud isegi seda kodeerimiskeelt, mida me tahtsime, et nad oskaksid. Mis veelgi olulisem, neil oli suhtumisprobleeme ja nad ei suhelnud hästi, nii et teadsime kohe, et see sobib halvasti.

Muudel juhtudel, kuna oleme isefinantseeritavad, kiiresti liikuvad ja ebakindlad, on üks ilmsemaid märguande märke, et keegi ei sobi hästi, kui nad lihtsalt ei täida oma ülesandeid. Näib, nagu oleks olemas projekti must auk - projektid lähevad sinna ja midagi ei tule tagasi! Tavaliselt algab siit kellegi lahtilaskmise protsess. Mõnikord näeme suhtumise probleemi, nagu näites, mille ma teile just esitasin. Ma arvan, et halva suhtumise juhtumeid on tegelikult kiiremini ja lihtsamini tuvastada, kuna oleme kultuuritarkusega nii häälestatud, et suudame selle tõesti kiiresti märgata.

Kui inimesed ei täida, siis on meil tegutsemiseks veidi liiga aeglane olnud, kuid suudame paremini tuvastada, millal see juhtub, ja tegutseme varem. Tavaliselt pole nii, et inimene ei tööta piisavalt; tavaliselt on nende lähenemine ja mõtteviis ebaefektiivne. Näiteks võivad nad teha projekte, mis on liiga suured, või võivad nad keeruliseks teha. Väga harva võite öelda, et nad on lihtsalt natuke laisad ega liigu piisavalt kiiresti. Hiljuti lasime tootedisaineril minna, kuna nad lihtsalt ei saanud midagi teha, see liikus liiga aeglaselt ja ideed ei olnud piisavalt head ja irooniline - leidsime, et ta oli käivitanud oma tööriista küljele ja see langes tegelikult täpselt kokku koos sellega, kui ta oli saanud esimese hoiatuse. Huvitav oli see, et saime selle üsna kiiresti kätte.

Ajastuse osas arvan, et kahes viimases näites kulus selle lahendamiseks umbes aasta, mis oli liiga pikk. Pikendasime katseaega üheksa kuuni - mitte rahalistel ega juriidilistel eesmärkidel, vaid veelgi enam selleks, et kõigil oleks oma tööle lähenedes õige mõtteviis - ja nüüd on meie eesmärk vähemalt see, et mis tahes palka sorteeritaks üheksa kuu võrra . Meie jaoks oleks kuus kuud sel hetkel võimatu. Probleemi mõistmiseks kulub kolm kuni kuus kuud ja me oleme olnud selle lahendamiseks natuke liiga aeglased ja toredad. See on olnud üks minu peamisi tagasisidet juhtidele ja meeskonnajuhtidele. Ma arvan, et see on tõenäoliselt üks kaugtööga seotud konkreetseid probleeme. Arvate: „Noh, seal oli arusaamatus“ või „Asjad lähevad paremaks“, kuid kuna te ei näe, kuidas keegi töötab, pole lihtne teha oletusi ja neid üle hinnata.

See on tõenäoliselt üks neist asjadest, kus aja jooksul katkestab tõeliselt optimaalne kaugkeskkond selle kiiresti välja ja ehitab selle ümber süsteemid.

Teil on õigus, see seisneb süsteemi loomises. Tegime kommentaare, mis põhinesid meie viiel põhiväärtusel, tuues esile igaüht ja hindasime iga inimest nende küsitlemise kaudu. Nii näiteks küsiksime, kas te õpite ja proovite aktiivselt õppida? Kas täidate tööd heas tempos ja saate asjad korda? Andsime igale vastusele hinnangu ja arvutasime keskmise keskmise hinde. Kuid mingil hetkel lõpetasime selle tegemise ja ma arvan, et peame selle uuesti kasutusele võtma.

Kirjeldage oma sisenemisprotsessi Hotjaris.

Isegi enne, kui keegi liitub, saavad nad tervituspaki koos Kindle'i, peakomplektide, Strengths Finderi raamatu ja ettevõtte krediitkaardiga.

Siis, kui nad liituvad, tsentreeritakse toimingutesse kogu tuum, mis on igas rollis sama - riistvara, varustuse määramine ja inimestega tutvumine - nii, et see oleks kõigile võrdne. Uued tislerid saavad inimestega tuttavaks ja registreeruvad Trello tahvliga. Rongispetsiifiline osa pardalejõudmisest jäetakse osakonda juhtiva inimese kätte ja nende protsesse selle ümber on aja jooksul iteratiivselt parandatud. Nii et näiteks tugimeeskonna inimesed jälgivad ühte programmi ja arendajad järgivad teist ning meil on erinevad viisid üksteisega rääkida, et nad saaksid üksteiselt õppida.

Loome ühenduse ja usalduse paaril viisil. Kui palkame kellegi toote juurde, lennutame ta enamikul juhtudel Maltale, et saaksime temaga kohtuda, ja kõik teised, kes liituvad, võtavad tavaliselt minuga ühendust.

Samuti on ettevõte jagatud meeskondadest sõltumatuks hõimudeks. Kui keegi liitub, määratakse talle automaatselt hõim, tuginedes nende tugevustele ja rollile. Jaotame inimesed erinevatesse rühmadesse, et hõimudel oleks mitmekesisus. Praegu, kui keegi liitub, peavad nad avaldama artikli, milles jagatakse kümme lõbusat fakti enda kohta, mis on suurepärane võimalus inimestel kellegagi uuega tutvuda, kuid mitte selleks, et nad saaksid meid tundma õppida. Mõtleme hõimudele teretulnud pidude sisseviimisele, et aidata luua uusi suhteid - ja jällegi tehakse seda kõike eemalt. Panite selle väga kõnekaks: see puudutab usaldust. See on tõesti see, millele peaksime keskenduma.

Dekooditud Kultuurikatlad avaldatakse 2018. aasta 4. kvartalis. Registreeruge kohe, kui soovite saada esimestest peatükkidest varjatud eelvaade ja teid teavitatakse raamatu ilmumisest.

Lisateavet programmi CultureGene kohta leiate veebisaidilt www.culturegene.ai

See lugu on avaldatud keskmises suurimas ettevõtlusväljaandes The Startup, millele järgneb 335 210 inimest.

Liituge, et saada meie parimaid lugusid siit.