Kujundanud Asana kommunikatsiooni disaini meeskond.

Kujundusprotsessi selgus: kuidas luua oma meeskonnale protsessikaart

Kujundan disainerifondi töös sageli disaineritest varajases staadiumis alustavate disainerite käest: "Soovin, et meil oleks rohkem selgust protsessis, mida kasutame toote ideest turule viimiseks."

Seetõttu soovitan meeskondadel ja juhtidel sageli luua oma ideaalse disainiprotsessi kaart. Teisisõnu, mall, millele igaüks võib viidata toote toomise ideest kohaletoimetamiseks.

Protsessikaart võib aidata kasvavat disainimeeskonna skaalat, kiiresti toota, säilitada brändi sidusust ja veenduda, et iga inimene töötab vilja kandvate projektide kallal. See aitab ka külgnevatel meeskondadel, nagu tootehaldus, turundus ja insener, täpselt teada, kuidas disainiga töötada.

See algab lihtsa küsimusega: milline on teie ideaalne kujundamise protsess? Selle tulemusel tekkiva artefakti abil saate ringluse organisatsiooni ümber levitada, näiteks PDF-diagrammi, arvutustabeli, ülesannete loendi, Google'i dokumendi või seinale riputatava plakati.

Kuid protsessikaardi harjutamise tegelik vili puudutab vähem esemeid ja rohkem teie meeskonna abistamist selguse saamisel. Ideaalse süsteemi verbaliseerimisel ja visualiseerimisel seate ootused ja eemaldate ebaselguse. Ilma selleta raiskavad inimesed palju aega projektidele, mis ei tohiks liikuda edasi ega tunne muret, kuidas igas etapis edasi liikuda.

Arutlen selle üle, kuidas saaksite oma disainimeeskonnale protsessikaardi tuua (või mis tahes äritegevusele, mis nõuab meeskonna ühtekuuluvust). Alustuseks jagan lugu oma protsessi minevikukaardi olulisusest oma disaini juhtimisel Facebookis.

Kujundusprotsess Facebookis

Oli aasta 2008 ja Facebook laienes kiiresti. Olime õigesti oma 100 miljoni kasutajaga verstaposti ümber ja meie kümne inimese disainimeeskond uskus sammu pidama. Tegutsesime orgaaniliselt, igal disaineril oli autonoomsus ehitamisel ja saatmisel.

See tingis loomulikult teatavate lausetute reeglite. Näiteks tooted, millele tegevjuht eriti keskendus, vajasid enne turuletoomist tema heakskiitu. Kõigi muu osas kippusime tegema otsustuskõnesid. Ei olnud selge, millal ja kas tuua tööd Mark Zuckerbergile.

Kuid kuna Facebook keerles üha kiiremini, hakkas meie lahtine disainiprotsess servades kandma. Tegevjuht hakkas nägema liiga palju küpsetamata ideesid. Mõned funktsioonid olid avatud ja mõned privaatsed, mis tekitas pettumust, kui inimesed said toote või funktsiooni teada alles pärast selle saatmist. Ja meie visuaalne keel muutus vähem järjepidevaks. Üksikasjad nagu erinevad vahekaartide stiilid ja värvivarjundid ilmnesid siis, kui inimesed kiirustasid oma projekte uksest välja tooma ja oleks ebaselge, kas uus stiil oli nüüd ametlik või oli see lihtsalt prooviversioon.

Kuna ettevõtte ümber oli rohkem meeskondi, kes soovisid disainiga projektide kallal töötada, vajasime viisi, kuidas seada neile ootusi, kuidas meie koostöö sujuks. Näiteks tegid teised meeskonnad kogemata disainimuudatusi, teadmata, kellele kuulus Facebooki visuaalne kujundus ja kes pidid andma kinnituse - näiteks siis, kui insener muudaks nupuvajutuse stiili sobivaks sellega, mida nad pidasid ainulaadseks kasutusjuhtumiks, mis vabastati meie visuaalsest kaanonist. Teises näites unustame unustada, et rääkisime klienditoele uue turuletuleku kohta alles eelmisel päeval ja nad peaksid sissetulevate probleemide ettevalmistamiseks rüseluse tegema.

Kokkuvõttes nägime oma tooteid üleüldiselt vaadates erinevaid kvaliteeditasemeid ja erinevaid tootmiskiirusi.

Ja toimunut uurides mõistsime, et suur algpõhjus oli see, et meil polnud kokkulepitud protsessi, millele iga disainer, insener ja peaminister osutasid.

Vastuseks lõime protsessikaardi. Protsessikaart visualiseerib ideaalse protsessi, mis võtab funktsiooni ideest välja saatmiseni, ning paneb aluse meetmetele, inimestele, tööriistadele ja otsustele, mis peaksid igas faasis osalema. Võib olla erandeid, kuid kui kõik on võrdsed, on see protsess, mida kõik peaksid järgima.

Kaks või kolm meie meeskonna disainerit määratlesid ja visualiseerisid ideaalse disainiprotsessi, siis arutasime ja leppisime kõik kokku. Muutsime selle kujundatud PDF-iks, mida saaksime e-postiga saata ettevõtte inimestele.

Selle protsessikaardi abil tutvustati või muudeti ametlikuks mõned väga kasulikud tavad. Moodustasime töörühmad, et veenduda muudatuste eest enne tegevdirektori laua taha jõudmist täpset tagasisidet, näiteks visuaalse kujunduse rühmas, mis kontrollib kõiki nuppe ja sakke järjepidevuse tagamiseks. Teadsime, millal saab meeskonnakaaslasest klienditoest aimugi (esimesel kohtumisel uue projekti kohta) ja millal juriidiline ülevaade saada (tavaliselt palju hiljem). Ja meeskonnad, kes tahtsid meiega koostööd teha, võivad oodata avakoosolekut, kus vaatame üle nende andmed ja uuringud.

Selle tulemusel oli meil vaikimisi vajalike toimingute komplekt, mis vabastati töötamise ajal sageli kognitiivsest koormusest. “Kas me peaksime selle projekti jaoks loomingulise lühidalt tegema?” Jah; seda teeb meie meeskond ametlikult. “Kas peaksime Marki näitama?” See sõltub projekti prioriteedist ja ulatusest.

Kui meeskonnad soovivad reaalses maailmas ellu jääda, vajavad nad sisseehitatud paindlikkust, et mahutada kokku tihendatud ajagraafikud, ootamatud muutujad ja intuitsioon. Facebookis juhtus seda palju kordi, näiteks kui me saime vaid kaks nädalat ette, et CNN soovib, et me ehitaksime Obama 2008. aasta inauguratsiooni otseülekande jaoks kommenteerimise infrastruktuuri.

Nii sai meie plaanist ka lähtepunkt, mille abil mõõta, kui kaugele me kaldusime, kui projektid ei järginud seda protsessi täiuslikult, ja see oli tõeline põhjaosa, keda pikema aja jooksul pildistada. See aitas meil kiiremini kohale toimetada, töötada koos ja koos teiste meeskondadega kenasti mängida.

Allpool on toodud mõned viisid oma meeskonna või organisatsiooni protsessikaardi loomiseks.

Protsessikaardi elemendid

Protsessikaartidel ei ole ettekirjutavat ülesehitust, kuna need peaksid selgitama teie disainimeeskonna ja ettevõtte ainulaadseid samme ja nõudeid. Kuid illustratiivsetel eesmärkidel võib teie protsessikaart kasutada Dave Merholzi topeltteemandiga tootedisaini mudeli 4 faasi:

  1. Ideed (kliendiküsimuste mõistmine ja tootestrateegia väljamõtlemine)
  2. Definitsioon (strateegia ja projekti nõuete edasine määratlemine)
  3. Iteratsioon (prototüüpimine ja testimine)
  4. Rakendamine (lahenduse täpsustamine ja täpsustamine)

Kõigi nende faaside jaoks saate määratleda, mis peavad olema enne toote edasiliikumist paigas. Täpsustage näiteks:

  • Inimesed: kui palju disainereid tuleb ideede etapis kaasata? Kes peab prototüübid heaks kiitma, enne kui saame neid rakendada? Millal tegevjuht sisse tuleb?
  • Tööriistad: millist tarkvara ja kujundusriistu kasutame igas faasis?
  • Artefaktid ja väljundid: milliseid materiaalseid või digitaalselt materiaalseid esemeid iga etapp valmistab? Loominguline lühike? Raamiraamid? Kliendiintervjuude kokkuvõte?
  • Koosolekud: millised koosolekud meil peaksid olema? Kui peaksime toote peaga kavandi üle vaatama, siis millal see peaks juhtuma?
  • Otsused ja tulemused: Millised on andmed või otsused, mida peame tegema enne, kui saame toote prototüüpimise faasist välja viia ja selle ellu viia?

Protsess Plaidil

Eriti noored ettevõtted näevad vaeva nende elementide leidmise nimel, nii et ühel õhtul Disainerifondi silla programmis käis meil üks grupp disainereid protsessikaardi harjutusel. Me käskisime neil mõelda viimasest projektist, mis läks uksest välja, ja joonistada tee, mis viis selleni.

Al Hertzi jaoks oli Plaidi disaini juhtpositsioon, kaardistades protsessi, mis tõi esile uusi võimalusi oma meeskonna fokusseerimiseks. Plaid oli hiljuti palganud Aliga liitumiseks teise disaineri ja praktikandi, nii et oli sobiv aeg diskursuse loomiseks selle üle, millist meeskonda ja ettevõtet nad luua tahavad.

Tegelikult oli kogu ettevõte pöördepunktis, kus nad soovisid teha otsuseid struktureeritud viisil ja olid selle toetamiseks loomas uusi protsesse. "Kasvades peame hindama oma põhitoodetes üha rohkem võimalikke muudatusi," ütleb Al. "Tahame need otsused juurutada kvantitatiivsemas kohas ja luua nende mõõtmise ümber kultuuri."

Al võttis tühja protsessikaardivõrgu ja ühelt poolt kaardistas ta Plaidi kujundamisprotsessi versiooni, kui asjad lähevad hästi. Siis libistas ta lehe üle ja tõstis teisele küljele suure küsimärgi: disainiprotsess oli halvim. Teisisõnu, kui asjad läksid halvasti ja ta isegi ei teadnud, millist protsessi inimesed jälgivad.

Al selgitab, et Al-i ideaalne protsess on üles ehitatud. See algab pühendatud uurimisfaasiga ja toob kohale tähtsad inimesed, näiteks ettevõttesisesed sidusrühmad ja väliskliendid. Nad teevad seda edukalt aastase algatusega, et teha põhjalikke muudatusi Linkis, mis on üks Plaidi põhitoodetest. Meeskond on umbes poole peal ja klientide ja mitteklientidega rääkimiseks on kulunud kolm kuud, kui nad töötavad välja kõrgetasemelise tegevuskava.

Lehe küsimärgi külg esindab aga projekte, kui meeskond on keskendunud lihtsalt asjade valmistamisele, jätmata palju aega probleemide uurimiseks ja mõistmiseks. „See võib juhtuda siis, kui arvame, et projekt on oluline, kuid meil pole selleks eraldatud ressursse. Või tegutseb disainimeeskond pigem tehaserea stiilis loometeenuste büroona, vastupidiselt koostööle, mis peaks olema loomingulise meeskonna kujundamine, ”räägib Al. "Võib tunduda, nagu viskaks spagetid seina."

Protsessikaardi harjutus tõi päevavalgele organisatsiooni mõned probleemsed suundumused ja kuidas neid paremini arvestada.

"Mind tabas see, kui lihtne oli loetleda kõik tööriistad, mis olid osa projekteerimisfaasist," jagab Al: "Kuid uskumatult keeruline oli kindlaks teha konkreetseid otsuseid, mis peaksid faasist välja tulema - andmed, edumõõdikud ja muud teadmised, mida meil edasiliikumiseks vajasime. Võib-olla tuvastasin otsuste ja tulemuste osas 12 tööriista, kuid ainult ühe tähe. ”

Al taipas, et meeskond ei pruugi alati olla sellega, mida nad proovivad saavutada, ja suhtuda tööriistadesse, sest neid on lihtne omaks võtta ja nendega mängida. „Peaksime keskenduma tulemustele. Protsessikaardi harjutus aitab mul seda mõtteviisi muuta. ”

Diagnoosimine: kas teie meeskond vajab protsessikaarti?

Siin on mõned häguse protsessi tavalised sümptomid:

  • Kaks sama meeskonna inimest kirjeldavad “ametlikku meeskonna protsessi” väga erinevalt.
  • Juhid saavad sisse viimasel minutil ja teevad projektides muudatusi enne, kui nad reaalajas levivad.
  • Inimesed tõmmatakse projektidesse keskvoolu.
  • Projektid tühistatakse poolel teel.
  • Inimesed pettuvad, sest nad ei tea, kes otsuse tegi ja miks eelistavad ühte asja teise ees.
  • Inimesed on üllatunud, kui saavad teada oma meeskonnakaaslaste tehtud töö, või saavad sellest teada alles pärast selle saatmist.

Siin on suurepärane võimalus seda testida. Järgmisel meeskonna koosolekul või väljaspool seda edastage kõigile ruumis viibijatele paber ja paluge neil kaardistada üks teie meeskonna põhiprotsessidest. Siis võrrelge. Kui mitu meeskonnakaaslast proovivad seda ja neil on väga erinevad protsessikaardid, on see hea signaal, et peate oma ideaalse protsessi kokku ühendama selliseks, milles kogu meeskond suudab kokku leppida.

Viige see ellu

Protsessikaardi loomiseks on neli peamist sammu:

  1. Diagnoosimine: vt eespool.
  2. Täpsustage: viige oma protsess ümber meeskonnana. Süvendage samme ja nõudeid, poleerige need maha ja vaadake neid valguses. Pange kirja oma protsessi kolm kuni viis peamist etappi ja täpsustage inimesed, tööriistad ja tarkvara, esemed ja tulemused, olulised koosolekud, otsused ja tulemused, mis nendesse ühte kuuluvad.
  3. Artefakti loomine: looge siis oma kokkulepitud protsessist artefakt ja levitage see oma meeskonnas ja väljaspool seda, olgu selleks postitaja, arvutustabel, Google'i dokument või ülesannete loend.
  4. Ringlus ja iteratsioon: kui see artefakt on loodud, soovite seda kasutada tagasiside saamiseks, korrata oma protsessi, kuni inimesed tunnevad seda hästi. Seejärel mõelge, kuidas seda meeskonnaga edastada ja kodifitseerige see oma tööriistadesse ja ressurssidesse.

Jagage protsesside kaarte erinevatele ärifunktsioonidele

Kokkulepitud tee võib aidata ükskõik millisel meeskonnal edukamaks saada (mitte ainult kujundada). Näiteks saate seda harjutust kasutada, kui olete:

  • Tootemeeskond, kes tähtsustab funktsioone
  • BD otsustab, kas teha partneriks mõni ettevõte
  • Uute meeskonnakaaslaste palkamine ja küsitlemine
  • Juhataja, kes viib läbi tulemusülevaateid ja tutvustusi
  • Meeskond, kes töötab kvartaalselt

Disainerifondis oleme loonud protsessikaardi oma töötajatele pardaleminekuks ja pardalt lahkumiseks. Püstitasime kõrgetasemelised verstapostid ja kodifitseerisime seejärel kõik ülesanded Asana mallidesse. See annab uutele töötajatele selguse, kiirendab protsessi ja aitab juhtidel ja töökaaslastel roteerimise ülesandeid maha laadida. Enrique ja mina lõime ka kaardi meie alustavate investeerimisprotsesside kohta, kui ettevõtted läbivad viis etappi, alates esialgsest suunamismeilist kuni sulgemiseni.

Me ei saa kõiki oma protsessikaarte suurepäraselt jälgida. Kuid nende loodud selgus on nagu õli mootoris, aidates asja kiirel klambril sujuvalt kulgeda. Natuke läheb kaugele.